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博弈与平衡—关于做好教练式辅导培训的几点思考

   日期:2014-03-11     作者:孟一童    浏览:715    评论:0    
核心提示:教练式辅导是最近一段时间企业内训中比较热点的培训方法。许多企业都开始尝试采用辅导式培训来提升领导力和工作绩效。作为一名企业的培训工作者,我在参与了一段时间的本企业教练式辅导培训后,对企业培训工作者如何配合教练做好辅导式培训工作,以落实培训效果的角度做一些总结和思考。 企业教练的概念
教练式辅导是最近一段时间企业内训中比较热点的培训方法。许多企业都开始尝试采用辅导式培训来提升领导力和工作绩效。作为一名企业的培训工作者,我在参与了一段时间的本企业教练式辅导培训后,对企业培训工作者如何配合教练做好辅导式培训工作,以落实培训效果的角度做一些总结和思考。
企业教练的概念

为了在辅导式培训过程中有的放矢,让我们先对“教练”的概念有个基本的了解。这个概念含义多种多样,大致可概括为以下几种:
“企业教练是体育教练技术、技巧、方式、原理和文化在企业管理中的应用,是一套能够激发企业员工最佳表现、增加效益、达成目标的有效管理技术①[《企业教练法》【美】托马斯.G.克兰著,中国标准出版社2007年版]。”

“教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被教练者的心智模式,向内挖掘潜能、向外发现可能性,令被教练者有效达到目的②[《企业教练:领导力革命》梁立邦、段传敏著,经济科学出版社2005年版]。”

“企业教练是陈述和分析人们如何使用一项技能和或帮助人们提高或改善其工作绩效的一个过程③[《企业教练——管理者辅导员工提升绩效的实战手册》【英】萨拉.索普、基杰.克利福德著,北京大学出版社2005年版]。”

“教练是一名教师、一位辅导者、一位圣贤,最重要的是他或她是那个帮助学生最大限度地发挥潜能的人④[《企业教练》【美】奇普R.贝尔著,机械工业出版社2004年版]。”

综上所述,对“教练”的理解,有的将其作为一种管理方式、有的将其视作一类人群、有的将其视作一种技术、有的将其视作一个过程……我作为一名企业培训工作者来说,更愿意将“教练”视为一门艺术。因为一名好的教练需要在辅导学员的过程中不断接受学员的挑战,至少要不断地处理好来自于学员的三个方面的博弈。

教练与学员的博弈

教练与学员的博弈,似乎将辅导式培训中的教练与学员作为了一场棋局的两边,两方势必要对局并且拼出个胜负……实际上,我观察到的企业教练的目的是与学员达成共识、共创高绩效,但在教练辅导的过程中,却处处充满了博弈的味道。

成本与收益的博弈

企业培训的难点往往就在于成本与收益比当中。这一难题在培训的各个项目中均会有所体现。每当培训之后,上级主管问起培训产生的影响和收益如何的时候,企业培训工作者经常会十分头疼,因为培训的作用是隐性而循序的,加之培训的效能往往产生于企业经营效益当中,这样就让企业培训工作者难以量化培训的收益。

作为教练式辅导培训同样也面临这一问题,更为挠头的是,教练式辅导往往成本更高,这就更需要企业培训工作者与教练密切沟通,找好培训收益的切入点,以便在辅导的前中后三个阶段做好成本与收益的比较工作,凸显出辅导式培训收益高、影响大的优势。通过培训实践的总结,我建议企业培训工作者在培训收益方面做如下功课,以便后期做好培训成本核算工作:

一是从培训促进学员之间感情培养角度讲。

企业组织结构中,不论是事业部制、集团制还是矩阵式,都不可避免地存在着员工彼此陌生、沟通不顺畅的现象。促进沟通的好办法就是利用培训。辅导式培训因为小班教学、培训周期较长、学员互动频繁等特点,特别适合于促进不同部门、不同分支机构、不同组织之间的相互了解,为学员培养感情、不同部门协调配合搭起桥梁。

二是从培训学员个体的成长角度讲。

辅导式培训可分为技能类和管理类。

对于技能类培训,量化学员的成长相对较为容易。培训前,测试一下学员对某种技能的掌握情况,培训后再测试一下,有提升就说明培训有效。作为企业培训工作者,需要的只是明确培训是要让学员掌握哪些技能,设计一个测试量表就可以了。

管理类培训相对较为复杂,因为无论是沟通水平的提升、果断力的提升还是团队管理能力的提升等等,量化测算都是较为困难的。上述这些技能都是隐性的、较为务虚的,对我们的教练和企业培训工作者是一个挑战。但也并非没有办法,以我的经验,隐性能力的提升也必须明晰化,这需要企业培训工作者和辅导教练之间的充分沟通、辅导教练的辅导水平、以及大量的时间和精力的投入等要素。

培训开始前,可安排教练与参与辅导培训的学员以及学员的主管分别做一次沟通,目的一方面是了解学员哪些能力是亟待提升的,另一方面是比较学员自我审视与主管的评价是否一致。沟通后,企业培训工作者做好记录整理,与教练一道,研究每个学员的管理能力提升点,重点突破,并为每名学员度身设计能力提升档案(培训记录档案)。培训过程中,教练和企业培训工作者共同参与,记录下每位学员在重点提升的能力上有哪些进步,具体到某个语句、某个动作、某项作业等等,以作为辅导培训的阶段性成果。最后,辅导结束,教练和企业培训工作者针对每位学员的不同特点,做一次访谈或驻点记录,经过培训前后的对比,总结出学员的成长历程,最终分别给学员及其主管做展示。能力提升档案(培训记录档案)是学员成长的印记,更是培训成果的有力证明。

封闭与开放的博弈

这里的封闭与开放,讲的是培训学员的心态。辅导式培训的组织不可能做到每位学员与教练都是一对一的,绝大部分的情况都是几位学员和教练同时做辅导。其实,学员极大的挑战往往来自于发现自己的不足、接受它、改进它。这个过程对于学员来说是一个煎熬的过程。

学员往往不能正视自己的不足,教练所要做的首先是分析学员的问题,并采用各种方式让学员知晓,其中一种比较有效的方式就是通过学员间的讨论。讨论就意味着学员要把自己的故事、自己的案例、自己的困惑分享给别人,再通过其他学员的讨论和分析,发现和解决问题。而往往这种讨论的结果是需要学员从性格上、心理上、管理等方式上的转变。这种剖析往往是学员很不愿意面对的。因为在他或她的内心深处,在坦然面对自己的时候,他或她清楚自己的硬伤,只是他或她并不愿意面对,把它隐藏起来,不为别人所知。既然学员连把这些硬伤展示给别人看的勇气都没有,就更不用提及改变自己的勇气了。

让学员的心态从封闭到开放是辅导式培训成功的一个关键点,同时让学员暴露自己的硬伤是一个非常艺术的过程,这需要教练营造一个平等而互信的环境。学员要养成教练和其他学员只是朋友,帮自己成长进步,不可能取笑甚至歧视自己的意识。这是改变的一个最重要的环节。只有学员勇于暴露才可能勇于接受现实和创造未来。因此,企业培训工作者在这种时刻要尽量低调,如果企业培训工作者在场,作为学员某些“硬伤”的知情人之一,要充当学员保护者的角色。在这个环节上,培训人员也要关注学员的心态及环境的变化,如果教练没能有效的控制局面,就需要培训人员在培训过程中以及培训结束后和教练做充分的沟通,以便及时修正。

时间的博弈

时间成本比费用成本要高的多,参加辅导式培训的学员,大部分都是团队管理者。对于团队管理者而言,他或她的时间不仅是自己的,还是团队的。而教练看上去在辅导时只是使用了自己的时间。也就是说,看上去学员用在辅导上的时间成本要远远大于教练所付出的时间成本。从学员自身角度,必须有足够大的收获才能让培训在时间博弈中胜出。我的思考是可以通过以下几个方法来让学员有所收获。

一是了解自己。学员都了解自己是个什么样的人,但是往往是支离破碎的。建议教练和企业培训工作者用非常系统的人格测试方法来全面梳理和总结每位学员的性格特点、行为特征,这种测试的权威性和全面性毋庸置疑。一旦学员对于自身的了解加深并认同了,学员对教练和辅导式培训的接受程度会显著提升。

二是让他人了解自己。了解自己以后,学员都会有意愿与其他学员分享。如果在沟通中,了解别人的特点,会让学员之间理解处事方式不同的根源在哪里,有利于建立一种和谐的工作氛围,有助于有效沟通的进行,工作效率会因此而提升。如果学员之间因为培训创造的互动从同事关系上升为朋友关系,更是学员在培训中的另一大收获。

三是提升工作效率。辅导式培训,不能是务虚的培训,不能仅仅停留在学员性格分析这种简单的层面上,因为从根本上讲,学员培训付出的时间是需要在提升工作效率上去弥补的。这就需要辅导式培训务实起来。教练和企业培训工作者需要找到让工作效率提升的好办法。有经验的教练会有许多好的工具推荐给学员,或者在培训现场指导学员使用。企业培训工作者需要做的是敦促学员使用工具、收集和整理学员的工具使用成果。

每个学员,只要他或她认真的运用这些工具,就会发现工具很有益处,经常使用确实能够有效提升工作效率。这样学员付出的培训时间就没有白白耗费,全新的工作方式可能引燃全新的工作热情。

企业辅导式培训起步阶段的建议

(一)辅导式培训参与人数的建议

辅导式培训历时长、模块多,需要学员、教练和企业培训工作者大量的时间和精力去完成。为了保证培训的成果最大化,这就需要企业培训工作者精心组织培训,建议采用试点的方式,不宜全面铺开。

(二)参与学员的选择建议

因辅导式培训时间长、班级规模小、学员互动频繁,这些要素就需要学员具备较强的语言表达能力和较高的学习意愿。如果学员本身对于自我改变和增进学习就有抵触心理,最好还是暂时不要为其安排此类培训;或者在辅导式培训试点中,尝试安排个别培训意愿不高的人员,以求借助其他学员的带动和影响,来提升他们的学习热情。

(三)取得高层管理者支持的建议

辅导式培训如在企业内部刚刚起步,势必会有高层管理者对辅导式培训不了解。辅导式培训要做好,一是把试点班的成绩拿出来。成绩就是学员技能掌握情况的量化指标和学员管理能力的提升情况,简单说来就是上面提到的能力提升档案(培训记录档案)。二是展示学员性格特征。如果高层管理者感兴趣,还可以把参训学员的最显著的性格特点展示给他们,让他们对自己的下属有一个更为充分的了解。三是借助行动学习法的经验,将培训中探讨的与某一个企业战略相关的工作思路、实施方法或者改进措施展示给高层管理者,使他们明晰学员不仅在培训,更重要的是在帮助高层管理者解决实际工作中的难题。

最后,作为企业培训工作者,协助做好辅导式培训是需要动脑筋、花精力的事情。培训的成果往往不仅取决于培训的过程,更取决于企业培训工作者对于企业战略的把握及对于企业高层管理者对于培训工作的期望当中。这就需要企业培训工作者巧妙地将企业发展与培训工作结合起来,认真研究切入点、精心总结培训成果,以便交给企业一份满意的培训答卷。
 
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