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腾兴街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道，可是每当夜幕降临、华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它腾兴公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，20世纪80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——腾兴街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也不科学，可是照样租售火爆。
伴随着中国房地产业的迅速崛起，90年代末，腾兴公司也发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。眼瞧着业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化道路，腾兴公司也坐不住了，跟风似地创办了自己的生物、微电子企业等等，总之是听说什么赚钱就做什么。
几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的滚滚财源，这些产业都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。此外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。腾兴街还是那条腾兴街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源凭关系发展的时代过去了。
此时，腾兴公司想到了借外力来消弭危机，制定新的发展战略，于是向管理咨询公司求助。
遭遇转型挑战
顾问团队进驻企业后，访谈了腾兴集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员，访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面。
回顾历史，顾问团队对腾兴公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，过去的这些成功经验在新环境下并不具备较高的继承性。发展至今天，腾兴公司面临着新的转型挑战（见图1）。
图1 腾兴公司面临的战略转型问题
在对腾兴公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合腾兴公司的战略制定方法。图2展示了腾兴公司制定科学战略的分解过程。
图2 战略目标组成与制定示意图
分析战略环境
通过对国内房地产标杆企业的分析与研究，顾问团队提出了房地产企业“做强”至少应该达到的五大指标：
1.资本雄厚，总资产规模至少达到100亿元；
2.房地产主营业务市场地位突出，主营业务年销售收入至少达到80亿元；
3.企业盈利能力强，净资产收益率至少达到10%；
4.不靠关系吃饭，房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；
5.体现公司综合能力的品牌优势突出，品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度及一定的
顾客忠诚度。
将腾兴公司与这五大指标及标杆企业进行对比，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，腾兴公司现有能力还没有形成强大的竞争优势（见下表）。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将腾兴公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链。对这条价值链进行剖析后，顾问团队得出腾兴公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论（见图3）。
图3 腾兴公司内部运作优劣势分析
从图3可以看出，腾兴公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，我们可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减，即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强腾兴公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，腾兴公司业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然腾兴公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但这些新业务的收入与成为第二主业的标准（占总收入的15%）还相距甚远，所以，腾兴公司目前仍没有第二主业。
制定战略规划
能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？有哪些因素正在破坏或将会削弱核心竞争力？
通过对腾兴公司前两阶段的诊断，顾问团队认为腾兴的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。顾问团队建议腾兴公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高，也就是使企业实现两个转变（见图4）。
图4腾兴公司实现两个转变的具体过程
接下来，顾问团队将工作重心放到了协助腾兴公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。
另外，从腾兴公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了腾兴公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面。
评估结果显示，腾兴公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为腾兴公司在今后10年内发展的不同阶段分别设定了战略目标（见图5）。
图5 腾兴公司三层面发展战略示意图
如图5所示，腾兴公司应争取在未来3年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助腾兴公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，腾兴公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。
紧接着，顾问团队和腾兴公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案，这些战略共同构建了腾兴公司发展的整体战略（见图6）。
图6 腾兴公司整体战略构成图
当然，顾问团队的工作永远替代不了企业自身的努力，顾问团队能够提供的仅仅是一套完全针对目标客户、百分百个性化的建议式方案。所以，夜幕下的腾兴街，未来的命运究竟如何，最终掌握在腾兴公司自己手里。
本文于2004年3月发表在《公司。
