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作为大学,非有大楼,而一定要有大师,那些大师,按什么来讲课呢?民国时代的那些超级大师们,有的上课如行云流水,不被教材束缚,有的桀骜不逊,有张狂,有的海派,他们是不可替代的。但企业大学里的讲师,就不能如此了,讲师走了,课跟着走了,违背了知识沉淀的初衷。在企业大学,讲师和标准化的课程体系,两者同等重要。
在摩托罗拉大学,讲师来自三个渠道:公司内部、国内外学术机构和院校。其中来自公司内部的讲师,可以充分充当知识分享者的角色,即便用来消化外来的知识,也是很恰当的。因为任何一个外部机构,对企业的问题,都没有企业自己了解得那么透彻,都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。所以建立内部讲师队伍,尤其是老总和经理们,都成为兼职讲师,就成了企业大学的关键。我在参与广东移动的“金讲台”项目时,就参与了对广东省各个地市老总,这些兼职讲师的评估。
自己企业内部的部门经理和高管来当讲师,既让学员有高度的认同感,也从侧面推广了企业大学的营销品牌,加强了培训人员与业务部门的各种“联系”,很好地维系了二者的工作情感。更重要的是给学员树立了个学习的榜样,一个自己的目标。但现实中,我们经常听到员工这样的议论:“小张,你知道吗?我们的那个新来的张总,可真能喝,一天喝了三顿,三瓶茅台,还谈笑自如呢!真是高手呀!”你们的老总,要是以唱歌或喝酒著名,今后公司将歌手和酒鬼的天堂,还谈什么文化?
在课程方面,可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等,或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。这些课程体系可以从三个角度来规划,一个是公司的战略,要求学员们会什么。一个是公司的“文化价值观”,倡导员工要成为什么样的人。一个是他们个人成长,需要学什么。三者的结合,就是完美的课程体系规划。最好做到,什么人要上什么岗,所以要学什么课,就象员工不同的“发展通道”,每个通道设有不同的台阶,对应各自的能力及技能要求,针对性地设置培训主题。上完课程了,有资格了,今后才有可能上某个岗位。这样做的好处是,给在位者培养了大批的板凳队员,每个人后面都有那些有资格者盯着,人人可替代,所谓干部梯队培养,不就是这个意思吗?还有就是公司要做什么大事,都来上什么课。遇到了什么问题,要上什么课程来解决。在公司战略和个人需求,发生冲突时,要以公司战略为首要,毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标,其次才是员工的个人发展。当然更多的可以采用读书会,晨会、晚会、月度总结会等,或网络学习,光盘学习,问题解决学习等方式,把课程做得更有弹性。
最好不要那些即兴采购式的培训,比如看到某本书好,每个人发一本,看到某人讲狼性营销,号召大家学狼,再看到狗熊式管理,大家再来学狗熊,最后忘记了自己原来是个人。老板今天想起战略来了,全员来个战略培训。明天又觉得品牌很重要,再来个品牌的培训。搞到最后,没有人知道上过什么课,更没有人知道今后要安排什么课,课程体系被打乱了,不利于学员学习。就象某些女孩子买衣服一样,逛街时顺手就买了,穿了一次就放起来养虫子。
另外课程的开发内化,也是很重要的一个工作环节。在腾讯学院中,课程的开发交付件,需要包含以下内容:课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。以上内容审核通过,并且内部讲师试讲评审通过才可正式推出,就象一个完成产品的上市一样,培训课程也是产品,很严肃的。
在摩托罗拉大学,设有五个专业学院,分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院,多么规范而严整。我们很少看这些著名的大企业,被潮流推动,今天这个,明天学那个,他们有完整的体系,知道自己要什么。另外一个很关键的因素,就是在这个课程体系下面,要有很多公司的案例,有了这些案例才是企业自己的大学。而案例的沉淀需要时间,尤其是失败案例的沉淀,需要时间。我们讲企业大学很重要的是知识沉淀,惠普能做成今天的惠普商学院,也是因为有很好的案例,
如果没有本企业的案例,不建立本企业的案例库,内部讲师开发课程的成本将会很高,相当于自己挖土、砌砖、盖房子,效率当然比利用现成的砖头,甚至现成的大型预制件,低多了。所以建设不建设,规范的企业大学,一个优质的案例库,对企业都是非常有价值的。施乐公司的维修案例库,经过众多维修人员经验的沉淀,被认为价值1亿美元,就充分体现了案例库的价值。在腾讯学院,建设案例库时,把案例分为2种:支撑型案例和研讨型案例。每月定期进行案例编辑的研讨会,并输出3-5篇研讨型案例。其实案例里面,成功的案例很重要,但更重要的是失败的案例。
