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造势差不多了后,具体操作的第一步就是选讲师了。建议刚开始时,把口子放宽一些,宽进而严出。比如说培训部让大家报名当讲师,公司一共有3000人,来的有200个,在这200人里选,是不是余地大一些?而且这么多人参与,必定有更多的人在观望,不也是可以造成良好的气氛吗?2008年我给东莞移动做讲师认证时,中午在他们的食堂吃饭,听到旁边的员工,议论这此认证,更有在电梯里议论,到了现场才发现,听到了他紧张情绪的那个人,就坐在评委席上。就象有的公司整天去招聘,名为招聘,实则去做广告。培训部可以让这个200个意向者,按照标准的模式准备讲义,甚至给他们开初级讲师的训练班级。然后制定一些标准,让每个人15分钟的授课,有几个象郝老师这样的专家,戴着眼睛,横坐在那里,把他们评定一下。中信银行总行信用卡中心,2008年他们就在全国浩浩荡荡做了一个“T计划”,几个中心城市,选超女一样,有内部、外部评委,一起来选拔内部讲师,达到讲师选拔和培训造势的目的。
被选为内部讲师的,今后培训部就可以对他们要求和管理,并给他们下培训课时任务。如果没有上到多少课程量的,淘汰出讲师队伍,讲得好的,可以晋级到更高级别。于是在竞争压力下,再加上适当的引导,热爱培训的局面,就可以形成。在这个人人奋勇,个个争先的局面下,根据任职资格,素质模型,尤其是公司战略,再规划出什么职位要上什么课程,什么阶段要上什么课程,什么目的要上什么课程,搭起一个体系的框架。记住授课只是培训实施的有效方式之一,在腾讯各个事业部每年有领导力大会、每季度的管理干部沙龙,研发管理部有“技术大讲堂”,形式多样,不一而足。
在惠普公司,讲师筛选体系中,最重要的是讲师认证。所有讲师上台开讲前,都要通过一次2到3小时的试讲,讲完之后现场听课的同事、客户进行打分和点评,如果评估分数达到要求,就可以上台讲课,没有通过,就要进行再次试讲。你要是高层,如果试讲没有通过,不也很尴尬吗?于是努力做好这件事,就成为当然的了。
我以前在企业里,还用过一些损招。在课程开始前,我会把老总的名字写在第一个,让老总上企业文化的课程,而把其他经理的名字写到下面,每个人有一个小时的课程。这个邮件要发给公司所有人,和让所有的学员知道。到时那个经理不来,或课上得不好,是不是有很大的压力?于是他本职工作不干,也要认真准备,把我的这个培训做好。当然但凡能当上经理的,总是有点料的,这样被迫两次以后,有的主动跳出来要求多讲课,他已经体会到讲课的乐趣,也知道他的领导是重视的。
当然有的企业为了促进讲师多讲课,尤其是多学习,还把课程和讲师或学员的职业生涯结合了起来。在麦当劳大学接受培训后,老师盖章证明了你经过了培训。而在汉堡大学,最长要14个月才能拿到培训证书,而这个证书在员工升职,甚至是离职找工作,都是有帮助的。其实在企业内部做讲师,拿多少课酬是其次的,讲师更多的是图名,或教学的乐趣。惠普商学院除了付给讲师课时费之外,更侧重精神奖励,比如组织讲师参加各种培训与论坛讲座。在教师节,学院为讲师准备礼物,给优秀讲师,张贴海报进行表彰等。
简单地来说,选讲师要面广一些,尽量利用选讲师的机会,增加企业大学的影响力,然后靠领导带动、结合日常工作、给他们好的培训、精神和物质激励,让内部讲师的教学热情,能够延续下去,才是最关键的。
