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年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。其中,培训费用总量的确定一直是令培训管理者头痛事情。
由于多方面原因,经验法是年度培训经费预算的主要方法,如估算法、比例法、参照法、(非零基)调整法,这些方法有一个共同的先天不足就是基于“由上而下”的策略而产生的非结构性算法,大多还处于感性决策的阶段。
一、几种常见经验方法
1. 估算法
实践中,大多企业在上有一个难以解开的命题:公司今年到底要投入多少资金?实践中一派占现在的主流,如由于缺乏科学的预算分解与计算,往往要参考其他企业的经验数据,再拍拍脑袋看看数据,感觉不好,或高层不支持,再略微调整,如此的预算总量报上去,结果可想而知。
2. “比例法”的基本缺陷
一般来说,很多企业会采用比例法。实际上“比例法”本质上只是经验方法。
实践中,可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。比如,以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时,比率会提高;依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气影响;以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险)的3～8%作为总训练经费;等等。最后也可以统计出人均不少于多少经费,每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。
3. 横向参照法
笔者在某公司培训学院座谈时曾经探讨过预算问题,听到的第一个提问就是:“贵公司培训预算比例是多少?”。部分培训经理往往关心国际著名公司、同行业内培训预算的比例。例如把“国际公司占上一年总销售额的1%--3%,最高的达7%,平均1.5%” 等类似数据作为参照,或硬性拷贝。
4. 纵向参照比例(非零基调整法)
调整法(适应法),指是承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单,核算成本低,国内的很多企业都采用这一方法,但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
二、经验法的不足与局限性
1. 决策者无法完全认同比例法的科学性
但实际上,这样的数据只能作为验证数据,其参照价值相当有限。此类知其一不知其二的做法,一旦遭到质疑时其解释或论证则显得软弱无力。
2. 无法充分考虑企业自身的需求特性
正确的培训预算分解是基于培训项目组合设计而计算的,如果简单地按照人均费用等“国际惯例”或“行业惯例”来指导自身的培训经费分解,则只能是制造笑话,为争取高层认可留下障碍。
尤其是非确定性项目的费用需求,更无法合理确认。实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上,还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算?
3. 比例法无法明确回答投入分配比例
严格遵循既定投放方向,即三个投入比例:高层、管理人员与一般员工投入比例,各系统(研究开发、制造、营销)投入比例,各模块(讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用)投入比例。
无法确定培训管理费用、讲师管理费用、固定投资费用、项目管理费用、授课教学费用、教程开发费用、学员费用等分配比例,结果可能会僵化照抄照、照猫画虎,最后结果可想而知。
三、经验法依旧存在的原因与对策
为什么会这样呢?
1、企业固有工作模式
很多企业的培训管理人员缺乏清晰的预算分析意识与能力,一味地沿用原有的作业方式。比如,去年就是这样做的,自身根本没有创新意识,只有被动的产生“创新”的动机,同时由于缺乏创新能力,而只有面对强大的预算工作开展压力。年年提到培训预算时就会脑袋疼,怕老板骂,也怕员工不满意。
另一方面,决策依据依然是预算决策者无法回避的课题。如何去争取高层的支持?高层的决策依据又是什么?显然,往往是根据所谓的“比例法”,譬如,选择参考因素,然后设置比例参数,最后得出预算总量。值得批评的是有部分培训管理者只考虑几个因素,稍微进步一点的是考虑多因素。
2、培训管理人员自身管理素质的不足
真正意识到了培训预算工作的重要性还远远不足,正确的预算分析方法是真正要掌握的关键。我们很多培训经理一般会吸收别人的经验。殊不知,其他企业的管理人员也瞪着双眼在看着你怎么做,结果大家都是相互安慰而已,技术上没有实质的突破。
3、由下而上的策略实现难度
年度培训计划中,最难的就是培训项目组合设计。由于缺乏科学、合理的项目规划能力,基于项目组合的预算分析也就成为一句空话。
(作者王印久,现任深圳某集团公司高级培训讲师。98年获东南大学数学力学硕士学位,06年将获武汉大学MBA学位。历职工程师、市场经理、培训经理等职,曾经服务的行业有汽车制造、家电、通讯行业,涉及制造工程、CAE研究开发、产品设计、家电控制器市场管理、手机分销、营销培训等专业领域。本人擅长人力资源培训发展、绩效管理、战略管理、营销管理、工程管理。欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:wangyinjiu@hotmail.com)
