主管的管理能力

文章出自作者出版作品《MTP经理加速度》,由湖南科技出版社出版

　　导入案例:李股长与于科长

　　李股长对于科长的指示很烦。事情是这样的,于科长对李股长在工作上的每一件事都会做详细的指示。上周一的傍晚,接到详细的指示,已经着手准备实施,然而,第二天早上却全部都推翻。前天,甚至于向总务科请领少量物品的方法,都做了详细的指示。当时,真想说“不要罗唆”,但想想,“忍字头上一把刀”,还是强忍了下来。这样详详细细的指示,在有一次犯一个小错误后,更加厉害。最近,李股长除了特别的事,或需要请示裁决的案子以外都不去做报告。只有这样才可以避免接受细节的指示。

　　于科长为李股长的独断专行而伤脑筋。因为,有时不清楚李股长如何推行工作,总觉得不放心,不知不觉会指示到无微不至。有一次,顾客打电话来抱怨,碰巧去接听,虽然不是大问题,但因为没有接到股长的报告,所以就不知道如何回答。最近,越来越担心李股长的状况,真想知道他的一举一动。

　　案例分析:

　　1.建立良好的沟通渠道。

　　2.合适的人到合适的岗位做合适的事情,并充分授权。

　　3.管理不是随心所欲,要有完整的培训计划,周密的(部署),进而加以实施,并不断调整。

　　□ 管理者应具备的能力

　　当今社会,企业不进则退。新时代的管理者应具备几种特殊能力:洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力(见表1-6)。

　　表1-6 管理能力

　　□ 授权

　　企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力,还有重要一点,在于他是否能够授权。管理的实质是通过他人来达成目标,这中间牵扯到授权的问题。那么,授权是什么?

　　1.授权就是通过他人来达成工作目标。授权不是让别人去做别的事情,而是通过授予权力让被授权的人,围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。

　　2.授权只是授予权力。每一个职位上的权力叫职权,而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的,或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。但授权不授责,部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候,并没有把应该负的最后的责任也授权出去,他仍要承担最终的责任。

　　3.授权要有适当的权限。授权要针对特定事情,给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权,当然也不能授权不足,不能是授权范围还不够完成这项工作。

　　4.授权就是要授予决策权。授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键,不是把细小的事情交由下属去办,而是对事情的决策权力的授予。

　　实际上,授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标,就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人,这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。

　　授权的好处表现在以下几个方面:

　　1.使你有更多的时间去进行更重要的工作。

　　2.缓解工作中的压力,人在中等压力下工作绩效更佳。

　　3.有时间发展新的技能,有利于自我发展。

　　4.培养下属及团队的能力,进而提高部门业绩,更快达成部门目标。

　　5.提高下属士气,增强信心,为团队合作注入活力。

　　6.使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来。

　　7.使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰。

　　8.充分调动下属和员工的工作主动性和积极性。

　　9.有利于选拔和培养接班人,培养得力的助手。

　　AMC安盛管理顾问认为:

　　在授权的过程中,一定要注意几个关键问题:

　　1.授权不是参与。由于很多企业没有授权的习惯,整个管理环境中没有一个授权的氛围,所以经常造成下列情况:授予下属员工做事情的权力,但经理人又参与到其中,有时不相干的人也横加干涉,造成了“统而不放”,被授予权力的人只是一个参与者,不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。授权的关键就是决策权力的下放,接受授权的下属是全程的决策人,不是参与者。

　　2.授权不是弃权。授权不是不管。作为企业的管理者,不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。

　　3.授权不能是无效的。在中国的企业中往往有一点很突出:授权的时候,不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题,对每一个过程,每一个环节进行干涉,导致给下属的授权不能达到完全的授权,在实际的操作当中,往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权,或者说是有限的,被扭曲的授权。

　　4.授权不是代理职务。部门的负责人有很多项职责,可能某项工作的很多层面要由下属来做,负责人就把这部分工作授权给下属,由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。向下属授权的时候,实际上是围绕负责人的职务,而很多非常重要的权限是不可替代,是不能授予出去的。授权并不是代理。