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培训是企业的管理职能,是企业发展的原动力。松下幸之助说:出产品之前先出人才,教育是现代经济下企业发展的杀手锏。一个天才的企业家,要不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程,教育训练好员工,预示着企业的成功,只有傻瓜和想把企业推向悬崖峭壁的人,才会对培训置若罔闻。
日本经营之神的话,说明了企业培训的重要性。但为什么有很多企业不愿意培训员工?是意识不到培训的重要性,还是有其他因素?就这个问题,我问过一些企业的老板,他们的回答是培训费用没少花,但效果不彰。企业究竟需要什么样的培训?目前培训市场上的培训师能满足吗?也许从培训师的流派分析中,您能找到想要的答案。
一是学院派:
学院派大都是一些高校所谓的博士、教授或院长、享受政府津贴的专家等。有君戏言道:现在是讲师满街走,教授多如狗。学院派的授课大部分以理论为主,缺实战经验,讲课重点不突出,与企业的需求相差甚远,所做的课件或讲义大都从书上摘抄拼凑在一起。讲课时一般都坐着,没有什么肢体语言,音调也谈不上抑扬顿挫。坐着讲课是不正之风,看着资料讲课是假冒伪劣。
最令人生厌的是某些号称著名大学商学院的院长,把自己包装成管理大师,和世界管理学大师德鲁克的和影放在自己的PPT或课件里,自以为是名门正派,扯虎皮做大旗,但讲课水平实在不敢恭维,授课内容空洞、观点不显明又陈述不清晰,招摇撞骗,恬不知耻。令人怀疑他像毛新宇博士一样的水平,怎么能成为管理学院的院长。
学院派中也有令人敬仰的专家,像讲企业管理的陈春花教授,营销管理韩庆祥教授等,但为数不多。
二是江湖派:
江湖派主要有两种,一种是传销派,一种开山派,传销派占大多数,他们的共同特点是制造新概念,特别会炒作。
传销派不用说就是来自于传销行业,就是现在所谓的直销,也有一部分来自于保险和其他的行业。他们特别会包装,一般把自己包装成XX华人成功学权威、大师、XX首席演说家、XX八大名师,XXX四大演说家、XX十大成功学家等等,职务一般是总裁、CEO、总经理,最小也是个培训总监,首席讲师之流的。
传销派培训的特点,一是激励,宣扬人人都能成功,你是最棒的,只要您掏钱听了他们的课,你就是一定能成功;二是吹嘘,讲自己的丰功伟绩,自己成功的案例,其实很多是他们凭空捏造、捕风捉影,经不起推敲和验证的。
传销派开的课程,一般是成功学、NLP、潜能培训、教练技术、营销致胜、口才表达等。传销派的培训师很有激情,善于煽情和表演,常将音乐和狂舞穿插于培训的环节中,带你进入巅峰状态,夸张时会跪在你的面前,表现他是如何激励员工的,让人恶心到要吐。
开山派一般是著书立说的野生学者,他们中经过多年潜心研究,关注某一领域,具备了一定的实力。当然也有巧立名目,自成一家,靠请枪手写书炒作,策划包装自己,在腥风血雨的江湖中,占山为王。写而优则讲,书卖出去了,自然有人会请他做培训,利用名人的光环效应,然而写和讲差异甚大,会写未必善讲,他们的培训就像催眠曲,枯燥无味,收效甚差。开山派的培训师虽有很多,但有培训效果的极少。
三是咨询派
咨询派主要也分为两种,一种是管理咨询,一种是战略策划。他们两者有较大的差异,管理咨询培训师一般较死板,而战略策划培训师一般会很灵活。
管理咨询培训师主要是为企业导入一种管理体系,为认证奠定基础,他们的培训以5S、质量管理和标准化等为主,这些年国内的质量认证一般都流于形式,没有起到多大的作用,主要是一些劣质的培训机构或培训师急功近利,恶性竞争有很大的关系,他们把培训这一高尚的事业搞的名声狼藉。
当然,管理咨询培训师队伍中,也有思路清晰,有一定行业沉淀,能给企业提供简单、明确、有效的系统解决方案,搭建一个优良的操作平台,使企业步入良性的管理循环,推动企业的高速发展。
战略策划培训师一般是帮助企业拓展营销通路,策划广告宣传,整合营销推广等。他们有敏感的洞察力,能捕捉有效的信息,善于整合资源,拟定可行的方案。一些名牌企业的攻城掠地,占领市场,有赖于他的智慧贡献。但他们的跳跃性思维和发散性思维,未必能诠释说明事物,所以他们很难成为良好的培训师。
实战派顾名思义就有一定的实战经验,他们来自企业管理或营销前线,他们历经过种种困难和挫折,对事物有自己独到的见解和智慧。他们不喜欢讲一些枯燥空洞的理论,也不喜欢恭维受众和吹嘘自己,更不喜欢把自己包装的无所不能。他们有不断吸收新知的领悟能力,化繁为简的决策能力,雷厉风行的执行能力,勇于检讨的反思能力。他们敢于面对企业的实际问题,去分析和探索,授课时他们有自己精彩的案例,亲身的感受加上精彩的点评,听起来津津有味。
企业需要真正的培训师是哪一种流派的培训师?咨询派还是实战派?
经过笔者十余年的管理培训经验,企业需要的是有使命感和责任感的培训师,他们应有良好的道德和渊博的学识。他们愿意就一些管理中的难题或令人费解的现象进行探讨,给受众启迪,一针见血的指出问题所在;他们敢于挑战权威,大胆提出自己的观点,并不要求其他人苟同;他们善于思考,勇于创新和实践,形成了独特的风格;他们注重细节,有敏锐的洞察力和直觉,从简单的现象中发现问题存在的真正原因;他们喜欢分享,但并不是炫耀,他们从不恶意去攻击同行或他人;他们甘做人梯,提携后辈,对受众的问题有问必答;他们从不误导别人,教人牺牲健康或人格去获取财富;他们注重自身的修养,谦卑对待他人,和受众保持一种良好的师生情谊。
对待每一次的培训,他们都会认真分析培训需求,为企业量身制作培训计划,因材施教提升员工知识和技能。对于培训的效果,他们会认真评估和跟进,分析和总结。教学相长,在培训受众的同时,自己也得到了很大的提高。
不过很遗憾的是,目前这种培训师太少了。
企业培训有三种方式,“走出去,请进来和自己做”,这三种式各有千秋。对于专业性较强或国家法律法规强制的,可以送出去培训;对于态度理念方面的,最好是请进来或自己做,因为送出去的话风险太大,学费高昂不说,培训师的价值观和企业的价值是不是吻合?企业的做法和培训师的方法是不是有很大的冲突?如果是的话,一定会起到反作用。
例如有些原本较踏实的员工上了传销派的课程后,内心的欲望被撩拨起来,而能力和智慧却没见增长,但是他们的各种欲望却膨胀了。他们就按传销派传授的方法,付之于行动,磨破了嘴皮,受尽了挫折,当愿望不能实现时,就走上了不归路,用自杀的方式结束了自己宝贵的生命,付出了沉痛的代价。
“自己做”也就是企业有专门的内部讲师或建立内部培训师制度,人力资源部专业的内部讲师所讲的课题太少,有局限性,不能满足企业全面的需求,所以大一点的企业一定要建立内部培训师制度。企业建立内部培训师制度,可以有效的整合和善用资源,挖掘干部的潜能,发挥各级主管的主观能动性,及时发现问题和解决问题,打造学习型组织。制度在拟定时,要考虑公平性、合理性、激励性、持续性和可执行性,给内部培训师创造更多“走出去”学习的机会,和一定的物质奖励和精神奖励。
世界上最远的距离,是说到和做到的距离。内部培训师说到就要做到,因为他要接受大家的监督,这样做的好处一是对内部培训师的要求有所提高,他自己首先要以身作则,做出良好的榜样;二是他要讲之前必须认真钻研,潜发他学习的热忱,促使他成为行业的专家。
“为什么学”比“学什么”和“怎样学”更加重要,内部培训师了解公司的实际情况,认真分析和探讨,一定能寻找出更好的方法来,通过培训这个手段,为公司创造更好的绩效。
联想原总裁柳传志说:做一个领导者一要像一个舵手,把握好公司的方向;二要像一个传教士,要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是:作为一个领导者就是一手施肥,一手浇水养花。每个人都开花了,这个组织就成功了。从以上两位杰出管理人士的观点来看,公司的总裁首先应是优秀的内部培训师,并打造一支优秀的企业内部培训师队伍,员工的技能和素养提升了,使命感增强了,事业就会有更大的发展。
内部培训师制度的建立,是企业的发展大计,更是推动企业发展行之有效的方法。做为企业的老板,要使企业长远的发展,一定要认识到这个重要性。
