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西方人发现东方人的企业与西方人的企业有两点主要的不同之处：其一是东方人的企业中往往没有需要外部人员（律师）来插手参与签署的雇员聘用合同，其二是企业内部有一种西方企业中所没有气氛，这是一种文化，他们称之为企业文化。
威诺经过思考这种企业文化一般有如下特征：
（1）公司内有一种精神饱满的气氛，每个员工对工作都有责任感和积极性。
（2）人们在为公司目标努力时，齐心协力。
（3）公司员工之间有自由通畅的交流沟通渠道。
（4）决策被委托给相关的工作部门进行。
（5）可以做到下情上达，上情下达。
威廉·伍奇（William Ouchi）在《Z理论》中也表达了类似的看法：
（1）提供一个待人诚实、批评中肯的场所。
（2）人们互相信任、友好、一起工作。
（3）同心协力的团队工作方式。
（4）走动式管理。
（5）将人才视为资源。
麦金西的7－S结构的管理思想表达了他将战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、风格（Style）、人员（Staff）、共同价值观（Shared Values）以及技能（Skills）看作是企业文化这个函数的7个变量。
我发现直到现在，没有哪位东方人对西方人这种似是而非的说法提出过什么异议。
我认为，这纯粹是用西方人的思维方式看待东方文化和东方人。无论是他们列出的特征也好，变量也好，充其量是在观察东方人的企业之后得出的陈述报告，而没有看到企业文化的本质。
西方人在考察东方人的成功企业时，是在将脚步迈进了东方人企业的大门之后进行的，此时所遇到的人都已企业化，他们的观察也只能从此而始。
而实际上东方人从外部带入企业内部的东西，西方人就看不到了，或者说忽视了。不管是沟通方式、团队精神还是组织气氛，这些东西的形成，不是企业家创造出来的，顶多是经企业家加工而成的管理软件。松下幸之助就没有办法把由美国人组成的公司治理成松下企业。
东方人将他们从懂事开始所受到的文化熏陶，铸成了他们对世界的理解，这是一个不自觉的过程。不管他们进不进企业，进这个企业还是进那个企业，这些思想意识已经在其头脑中形成。西方人仅仅用他们考察植物性状的方式来看待企业文化，实际上并未触及文化的本来内涵。
肖恩（Sehein）还将企业文化形成过程划分为不同的层次，第一层是“人工”层，即外表部分，如制服式样、条幅标语及有声宣传等。第二层次包含了人们用来指导其行为的价值观和原则，比如规章，对以往事件的报道等等。第三个层次包含了有关对人性、环境及人际关系的基本认识。肖恩的意见中，只有第三层次才刚触及了企业文化的边缘。说是边缘，是因为如果说这就是企业文化的话，也是可以通过“后天”（进企业之后）教育来人为树立一种新的企业文化。他们都没有看到“先天”（进企业之前）素质的决定性影响。
前一阶段，“企业形象设计”曾经也在中国火了一阵，一些有点富余资金的企业花了几万十几万元的资金请广告公司设计了标识、包装甚至制服和广告词，实际效果除了“千金散尽”之外，过一阵子也就依然故我了。这是也受了西方人那种对企业文化的片面理解的影响，只注意外在或者只做表面文章的结果。
企业文化建设要求练内功。
有远见的企业领导人，即有文化素养的管理者，能从对员工的多数人的文化底蕴的研究中找出能形成优势的文化氛围，并从这个主流文化的特点中找出可以对企业经营目标造成正面影响的那部分大力宏扬之，抑制住主流文化中那些不利实现经营目标的部分，或花费少量资金将这部分负面影响予以扭转或转移其作用方向，这才是建设企业文化的中心内容。
例如五十年代，中国企业资金普遍贫乏，但那时能用平均主义加精神鼓励为主的方法调动最大多数人的积极性，既照顾了有突出贡献者，也带动了能力稍差者，不失为一种良好的企业文化营造方式。那时的成功处就在于把工作做到了实在的基础上：中国人的不患寡患不均以及崇尚义羞言利的思想。
现在形式变了，管理者们怎样在变化了的形势面前把企业文化建设工作搞好呢？我建议的方法是研究企业性质和特点，调查分析员工们的观念，先投其所好，再因势利导。这不光要有耐心，自己还要先学习和思考，你的作品能感动自己之后才能唤起众人。当你的企业文化建设工程实施一段时间之后，到你想总结一下你的工作效果时，再搬出“7－S”之类的条条来进行测验。西方人从客观角度观察事物的能耐，还是优于我们的。在这方面能向他们学习的仅仅到此为止。
