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组织管理变革往往牵一发而动全身,因此企业决策者对创新都很慎重。但若错过创新时机,又可能造成企业陷入困境,甚至万劫不复。究竟该什么时候变?
“要根据企业的发展战略来定,还要考虑变革能力问题。换句话说,既要看时机正不正确,又要看能力具不具备。否则,企业可能一变革,就收不了场。”方太集团总裁茅忠群接受记者采访时说,“组织管理变革应该是自然而然的事情,就像老子所说的无为而治,这样变革就没有太大阻力。”
方太的组织管理创新就是在这种“无为而治”状态下一步步实现的。
双线管理
方太的组织管理变革经历了从上到下的直线职能制组织,到多产品线的事业部组织,再发展到现在直线和虚线交叉呈现的事业部与矩阵型组织管理格局。目前,方太有三个品牌,成立了相应的三个事业部,同时还有独立的海外事业部。茅忠群说:“方太的组织管理变革是伴随着企业产品线的增多和其他业务的延伸而逐步进行的。”
那方太的双线组织管理是如何有效实现的呢?比如厨电业务目前在全国有约50个办事处。每个办事处设有经理,其下又设财务、服务、市场等不同职能经理。这些职能经理既受办事处经理的领导,又受总部职能部门的领导。而办事处上面又设有四个大区经理,大区经理下面又有财务、市场、服务和人力资源等大区职能经理。办事处各职能经理受大区经理领导,又归总部职能部长领导。但双重领导有直线和虚线之分。比如,办事处各职能经理,直线是向当地办事处经理负责,虚线是向总部大区职能经理汇报。茅忠群说:“原则上,直线是归他所在的业务单元负责人负责。虚线是他的专业技能培训和考核等政策,需要由总部职能部门来负责。比如从对他的考核权重来说,一般是五五开,直线和虚线领导各50%,或者六四开,直线领导是60%,虚线领导是40%。”
但双线管理往往出现不好协调的问题。比如,当两个领导意见不一致而导致目标方向性冲突,或同时布置任务而在时间上出现冲突时,下属该怎么办?茅忠群说:“双线领导确实需要一个过渡区,包括公司对企业文化的建设。对被领导者来讲,遇到两个领导意见有冲突时,主要是跟领导沟通,若沟通无效,他可以按公司的价值观和文化去做判断,如明显违背公司价值观和制度的,可以选择不听他的。领导者也要经常沟通,确保下发的指令没有原则性冲突,或者发现有冲突时,听下属汇报后再做沟通,以妥善解决问题。”
但对被管理者来说,若根据企业文化或价值观去对领导指令做取舍的话,依然难以消除心理上的压力。茅忠群说:“大家需要一段时间来适应,等习惯了就没有问题。其实,企业管理到最后就是一种文化,并不是完全靠制度能够说得清楚的。”
分销组织变革
在方太的组织管理变革过程中,茅忠群说,其分销组织的变革跨度最大,从承包制到分公司制,再向实地销售组织转变。方太的分销组织在与时俱进的变革中实现了步步为“赢”。
在公司创立时,由于无力依靠自身力量在全国建立分销组织,因此方太在组织管理上采用了销售员承包制,业务运作采用跑单帮模式,即在一定时间内,公司免费给销售员提供产品,产品差价归个人,并给予重奖。通过这种方式运作,从1996年到1999年,方太的市场地位由末位上升至第二位,并为方太日后发展全国分销组织奠定了基础。
显然,这种组织管理方式不仅粗放,而且容易助长销售人员的短期行为。于是,方太经过半年时间的酝酿,决定在组织管理上采用分公司制来代替销售员承包制。为避免因全盘否定销售员承包制而出现集体倒戈,以及新的分公司制一时难以完全对接市场所带来的经营风险,方太没有一刀切,而是采用“一厂两制”模式,让新旧两种组织和业务模式并存,把不能适应公司发展需要的区域销售员承包制转变为分公司制,而那些不阻碍公司发展的优秀区域则依然保留。这样,方太的分销组织在竞合中得到优化。
到2002年,市场竞争异常加剧,方太不得不重新审视竞争对手和分销模式,发现“一厂两制”已不能适应流通业态的变革,需要导入第三方物流等专业化运作。为此,方太将分公司制转型为实地销售组织,剥离和整合非销售职能,把二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制。
但在分销组织管理创新过程中,常常牵涉到利益分配问题,若处理不当,可能出现内乱。为此,茅忠群说:“我们没有采用突变式变革,而是顺势而为,采用渐进式变革。这样时间跨度比较长,变革比较平稳,就不会出现强制性变革所带来的很多问题。”
研发组织导入IPD
据茅忠群介绍,以前在研发组织管理的架构上,方太和国内大多数企业一样,采取的是以某个主设计师负责整个项目的直线式组织运作模式,各产品部门负责各自的研发。但在产品线日益增多和公司不断壮大的情况下,诸多弊端也开始暴露出来,如研发效率不高,技术、生产、采购、市场等部门之间的协调变得日益困难。
为此,茅忠群对研发组织管理进行了变革,引进IPD(集成产品开发)管理模式,即建立以产品线为牵引,以能力中心为依托,以跨部门开发小组为基础的研发组织架构,由此形成由PDT(产品开发小组)、IPMT(集成组合治理委员会)两大跨部门小组和PDT流程、市场治理流程两大流程构成的研发管理框架。这样,整个研发系统生成以研发人员为主的能力部门和以临时项目团队组成的产品部门两大块,其中一般以研发人员或产品经理为项目负责人。
在这种组织架构下,方太确定了统一IPD业务流程,包括概念、计划、开发、验证、发布和生命周期6个阶段流程,以及业务决策评审、技术评审、项目治理等8个支持性子流程。这样,由技术、生产、销售、服务等部门人员组成的不同产品开发小组,可以在开放的空间里协同运作,避免了按直线性的事业部组织划分所带来的各自为政弊端。
但在IPD实施过程中也面临一些难题,因为中国人习惯于直线型领导,对虚线性的跨部门领导常常感到难以接受。为此,公司对员工进行了大量培训和宣传,以转变产品开发组织模式和员工的角色认知观念,同时果断采取“拆墙行动”,将各开发部门办公室之间的墙拆掉,并按PDT运作特点重新布局办公环境。茅忠群坦言:“这个创新的研发流程变化很大,需要能力部门和产品部门相互密切配合。我们导入这个流程就花了两年,再花了两年不断优化,现在按照这个流程来做,无论一年开发多少新产品,都会井井有条。其实,企业文化的本质就是一种习惯。通过不断优化管理流程,并把它转变成一种文化和习惯,这样很多问题就解决了。”
