丽江旅游人力资源管理

全球打高尔夫球的发烧友都有一个玉龙雪山球场情结，他们经常问到的一个问题是：你打过玉龙雪山球场吗？多少杆？当和君咨询师在球场创始人之一暨董事长王云的亲自陪同下开打这个球场的18个洞的时候，打球人的这个全球性“情结”一下子变得很好理解。特别开敞的球道，秀色可餐的绿化，极好的果岭，挑战与鬼魅交织的攻守设计，空旷辽阔的高原视野。远处横亘的玉龙雪山，象是球场的千年屏风万古护墙，诱惑着你又保护着你。你每挥一杆，都会有意或无意地望一眼玉龙雪山，她纯洁俊朗，或者在白云彩霞里出没，或者在山岚水雾中影绰，或者在晴空万里下静立。这个球场以这座梦幻般的雪山命名，是世界上海拔最高的高尔夫球场（3150米），空气稀薄，含氧量低，其中一个洞的球道长度和18个洞的球道总长冠亚州之最。在这个球场打球，挑战体力和意志，需要耐缺氧、抗高原反应，考验身体的环境适应性。于是，在这个球场里打过球变成为一种证明，一个在打球经历中不能不说的故事。所有这一切都发生在丽江，一个“让心休息的地方”！因此，在球场“情结”的周围，又平添了一种丽江式的诱惑与浪漫。

就是这个球场的创始人之一暨董事长王云，创建了本案例的“主人公”——丽江玉龙旅游股份有限公司（下称“丽江旅游”），并带领这个公司从小到大地走过了创业的艰辛和发展的欢乐，至今已14年。本案例以一个咨询师的视角，讲述丽江旅游上市之后在走向集团化管理的当口如何完成关于人力资源管理的系统思考并致力于系统提升的故事。

 一、背景：项目的来由与立项

丽江旅游的成长历史，来路如斯。又一家中国企业就这样一步步地成长起来了：

前身——丽江玉龙雪山旅游索道有限公司，1995年12月成立，王云任董事长（直至今天），投建和运营玉龙雪山上的第一条观光索道——下称“大索道”。大索道建成之日，国际技术单位在下部站留下石碑纪念“This is a wonder”，从此中外游客可以乘坐索道登入4000多米海拔的雪山深处，感受高山冰川的震撼魅力。

2001年6月，收购云杉坪索道公司75％的股权，获得云杉坪索道的绝对经营权。云杉坪索道是登入玉龙雪山的第二条索道，公司其余25%股权属于一家外资股东。

2001年10月，整体改制，由丽江市政府玉龙雪山管理委员会控股60％的国有企业－玉龙雪山旅游索道有限公司，变身为国有和民营股东共同持股的丽江玉龙旅游股份有限公司。

2003年12月，收购牦牛坪旅游索道有限公司60％的股权，另一民营股东持有40%股份。牦牛坪索道是登入玉龙雪山的第三条索道。

至此，丽江旅游将玉龙雪山的三条观光索道全部纳入了麾下，形成了对玉龙雪山近距离观光旅游的永久垄断性资源地位。三条索道位于玉龙雪山的不同海拔高度，风景各不相同，除此之外，玉龙雪山不再有适合建设观光索道的地点和区域。

2004年8月，丽江旅游上市，募股资金1.6亿元左右，原计划投向为：建设丽江古城世界遗产论坛中心、丽江古城艺术风情休闲区及丽江古城南入口旅游服务区三个项目，建成集餐饮、购物、休闲、度假酒店为一体的综合性旅游服务中心。之后因征地情况所限，募股资金集中于投建丽江古城南入口的五星级酒店项目，公司为此专门成立了一个项目公司（下称“古城酒店项目公司”），负责酒店项目的兴建和运营。酒店建设已开工，预计2008年8月份建成开业。

以上市为契机，丽江旅游进入了全新的发展阶段。垄断性地占领了梦一般的玉龙雪山，三条索道变成了千年雪山般稳定屹立的现金牛。艰难的征地成功，五星酒店的投资兴建，据守了令人痴迷的丽江古城的南入口要冲，足为公司带来没有争议的增长预期。上市融资渠道的建立，公司治理和财务结构的优化，品牌影响和资金实力的增强，为公司的进一步扩张奠定了前所未有的新基础。丽江旅游，云南这个中国旅游大省和世界旅游胜地的唯一一家旅游上市公司，具备了发展成为云南省旅游产业龙头企业的条件，面临着“依托丽江、整合全省、走向全国”的历史性发展机遇。这一历史性机遇，就象是一团火，在心高志远、远见卓识的王云董事长心中，燃烧成了一种按捺不住的事业理想和期待！

此时的王云刚从中欧商学院EMBA毕业，他深切地感到：从长远看，公司的人才队伍和管理水平跟不上企业全新发展的要求；从眼前看，公司的管理现状问题多多、矛盾丛生、效率低下。在公司的资源基础和产业机会都同时具备的大好条件下，人力资源和管理水平的落后成为了阻碍公司发展的关键因素。于是，借助外脑，突破人力资源和管理瓶颈，成为了丽江旅游顺理成章的选择。

2005年9月，丽江旅游与和君咨询开始了首次的电话接触。由于和君咨询师一直还在别的客户项目里而腾不出手来承接丽江旅游项目，所以2-3个月下来，双方一直通过E-MAIL保持联系。在这个过程中，丽江旅游陆续发来一些关于公司管理情况的材料，提出一些疑问，和君咨询师尽自己的所知一一予以解答。所提问题涉及到人力资源管理的方方面面，包括某些层级的员工反映工资水平太低，福利待遇是否应该提高，培训工作如何开展起来，考核体系如何完善，如何解决员工工作单调、重复性大的问题，技术人员与其他服务人员的薪酬差距如何平衡，激励方式单一的问题如何改善，等等。这些问题乍一看都是人力资源管理的细节问题，但经验丰富的咨询师一看就清楚，这些问题通常是一个企业内部管理水平滞后、并开始影响员工情绪和态度的综合反映。其中的任何一个问题都很难通过人力资源管理单一功能的技术和经验去解决，因为问题之间是相互关联的，如果不从引发问题的本源入手，仅仅只是在技术层面变换方式方法，很难达到真正解决问题、疏通内部管理的目的。因此，在这个阶段的信件往来中，一方面我们根据问题的本身，以专业技术和经验积累为基础，告诉客户“根据我们的经验，这样的问题，通常的解决方式有以下几种，需要采用以下几种可能的工具来提升管理的客观性和效率……”，同时也告诉客户，“基于各个企业的发展阶段、管理现状和人员特征等情况的差异，引发这些问题的原因也是不一样的，通常会有几种可能的原因，不同的情况需要采用不同的方法去解决”，“而问题之间的关联性，往往需要我们对企业进行系统性的诊断之后，才能选择恰当的切入点，选择恰当的方法，从而根本性地解决问题……”。通过邮件的往来，和君咨询师一方面展示了专业水平和合作诚意，另一方面引导了客户培养系统分析问题的思维，为日后的项目开展奠定了初步沟通的基础。

2005年11月，双方终于有了第一次面对面的接触。丽江旅游方面提议先做一套古城酒店项目公司的薪酬管理体系。和君咨询也希望能够从一个局部项目开始，以便有一个证明我们专业水准和服务能力的机会。但，和君咨询师强调，尽管只是为酒店项目公司设计薪酬方案，但为了保证方案的有效性，无论之后我们是否会继续提供服务，我们也承诺一开始就会从整个公司全局的角度出发，从系统诊断和全公司人力资源系统提升的角度出发，为项目公司设计薪酬方案，从而为公司总体的变革提升留下接口。和君咨询师的真诚负责和职业素养进一步增强了客户的信心，一期项目当场就这样确定了下来。

在此，需要特别提到的一点是，人力资源管理改进看似企业运营层面的问题，但企业管理永远是一个整体，无论是人力资源、组织流程、企业文化或营销，从任何一个专业领域切入企业，看到的往往是整个管理系统的问题。而服务价值的高低也就体现在对管理理解深度不同所决定的对于不同管理领域的融会贯通的能力。这一点，对于现阶段的中国企业尤其适用。如果就人力资源讲人力资源，对企业的战略、文化、业务流程、营销组织、财务核算方法、甚至是所处行业特点、区域文化等缺乏认识和理解的话，再先进的人力资源工具和技术也往往不过是“一叶障目”罢了，无法为企业提供真正的价值。而从最为实际的角度出发，仅仅拥有专业领域的技术和经验而缺乏对企业管理系统的理解的话，往往很难与企业的一把手实现对话，因为他们关心的问题通常不会是某一个岗位评估工具的应用方法，而是更为宏观的战略问题、文化问题、用人问题、组织秩序建立的问题……就丽江旅游项目而言，董事长王云是一个很有魄力和远见、同时有着理想主义和民族传统文化情结的人，他有着见多识广的经历，一直想把丽江旅游建设成一个不仅拥有商业成功而且也有着民族文化品位的公司，因此，第一次与王云董事长见面，大部分的时间都是聊如何建设企业文化的问题。也正是因为这样，让他非常确定地选择了和君咨询。 

古城酒店公司的薪酬咨询项目于2005年11月底进场，持续将近一个半月的时间。这是一个新成立的公司，大多员工都来自于股份公司，尽管薪酬方案本身并不复杂，但设计方案之前，必须先理清楚下面一些问题：项目公司的薪酬支付策略、薪酬结构、级别体系是否需要与股份公司总部以及索道业务保持一致？项目公司的激励方法、力度与股份公司总部及索道业务区别应该在哪里？项目公司与索道业务之间人员的流动情况？项目公司与索道业务的不同特点对于薪酬管理以及整个人力资源管理系统的影响？股份公司总部以及索道业务传统的人员管理方法、目前存在的问题，对于项目公司的管理存在哪些影响？项目公司的业务与股份公司索道业务在公司总体战略目标中的定位分别是什么？基于项目公司在公司总体战略目标中的定位所决定的管控关系对于项目公司结构及岗位设计，以及相应的人力资源政策会产生哪些影响？

为了弄清楚这些问题，和君咨询师在项目一开始就把整个股份公司作为诊断和研究的对象，对整个企业的管理现状做一次系统的诊断。从这个意义上来讲，虽然一期的公司薪酬方案设计和二期的股份公司人力资源系统提升被分成了两个项目，但实际上是一体的，因此，当一期项目顺利结束之时，相比酒店项目公司组织结构设计和薪酬管理方案，和君咨询对整个股份公司人力资源管理现状的判断和改革思路的确定更加打动客户，得到了客户公司高层人员的一致认可，这也就使得项目毫无意外地过渡到了第二期，开始了真正的重头戏。

通过大量的访谈和深入一线的调查，和君咨询师开始拨开一个个具体问题的表象，逐步梳理出人力资源和管理问题背后的症结：

第一，多数中高管人员对公司的整体战略定位没有清晰理解和完成共识。尽职调查中和君咨询发现，丽江旅游的业务发展路线是：从索道业务到酒店业务再到将来的休闲度假业务、餐饮业务、高尔夫业务等等，每类业务多以独立法人的形式经营，最后形成一个产业上聚焦于旅游、业务产品上多元的母子公司体系。也就是说，丽江旅游的总体战略定位是：发展成为一个提供综合性旅游服务的旅游产业控股集团公司。放在这样的总体战略定位下，目前的索道业务（三个索道公司）和古城酒店项目公司的战略定位和组织位置应该是一目了然的。但和君咨询师发现，多数中高管对公司整体的战略定位没有清晰的理解，因此大家很少站在公司战略的高度、放在这样的框架下来理解面临的管理矛盾，于是分析问题和解决问题的思路大多就事论事，只见树木不见森林，提不出基于战略的、符合未来发展走向的系统解决方案。

第二，组织结构和管控系统错乱，总部职能弱化，总分公司、母子公司之间的责权分配模糊，业务流程随机。根据上述的总体发展战略，现有两块业务——索道业务和酒店项目的战略定位及其与股份公司总部之间的管控关系和责权分配应该是容易安排和清晰的。然而现状却远非如此。大索道以分公司形式运营，其他两条索道以独立子公司的形式运营，各自有独立的股东会、董事会和经营班子。三个索道公司，在组织管控上与股份公司总部之间的权责关系和管理流程各不相同。在利益机制上，三家索道公司各自利益独立，互不相关，员工薪酬标准不统一，奖金各自发。在经营上，三家索道各自为战、互相竞争，没有统一的经营政策、品牌推广和市场开发，经营上处于十分粗放的状况。在人员和管理上，三家索道各自一套人马，各有各的管理风格，都有一个自己的办公室负责行政、人事和财务管理工作，但岗位的配置并不完备，除去财务独立核算和一些日常的行政事务以外，其他的管理事务基本上都由股份公司本部职能部门在承担。虽然牦牛坪和云杉坪无论从股东的利润分配还是员工的奖金发放上都作为独立的公司实行，但就管理工作而言，他们和“大索道”一样，对股份公司本部存在着严重的依赖。在这种情况下，股份公司本部跟索道一线具有管理职能的管理人员之间的管控关系如何，之间的职责如何划分、如何衔接，哪些事情可以由索道独立决策，独立承担责任，哪些又必须上报股份公司，是非常模糊的。股份公司本部因为承担下属子公司的管理职能所发生的费用在子公司的财务上也基本上没有反映。在相当长的一段时间里，股份公司（丽江旅游）的总经理经常会觉得自己是实际上的三个索道公司的总经理，经常要亲自处理三个索道提出的大小问题。股份公司本部80%以上的精力都在服务与管理索道业务，另外一小部分精力用来处理古城项目公司的相关事务。也就是说，尽管公司的集团化趋势对总部职能提出了越来越急迫的需要，而这个总部职能却并没有发育起来，不仅是因为下属公司的依赖拉低了他们的管理层级，更为重要的原因在于，目前股份公司本部职能部门员工的总体水平距离集团化管理总部职能水平的要求还存在比较大的差距。

很显然，在组织结构、流程和责权体系没有理顺之前，直接地着手于聘用、考核、薪酬、晋升、培训等人力资源管理方案的设计，是徒劳无益的。

上述症结传导为人员的工作感受，就表面化为一系列人力资源管理方面的问题：

第一，员工对报酬待遇不公的感受很强烈，不满情绪日益严重。比如，三家索道公司负责索道一线设备维护和游客服务的员工，工作内容完全相同，但收入差距却很大，因为三家公司的经营状况有差别。三家公司的员工在工作海拔、回城近便性、休假安排、倒班方式、调岗机会、岗位津贴等方面，也很不一样。严重影响工作情绪。

第二，人力资源的统筹使用和调配非常困难。薪酬待遇与岗位的工作环境和工作性质没有挂钩，三家索道员工的报酬和福利待遇差别显著，于是，公司希望通过人员统一调度以提高利用效率、通过轮岗解决环境单调所带来的工作倦怠问题，遇到的阻力非常大。因此而产生的员工关系和组织气氛也十分的敏感和微妙，极不利于工作协调和团队配合。

第三，绩效考核很难执行，奖惩措施没有效果。职责接口的明确，责权体系模糊，出了问题很难归责，有了功劳也不容易记账。加上“重人情、讲面子”的地域文化的影响，使得简单的考核都很难有效的执行，考核往往流于形式，起不到奖罚严明所带来的激励和鞭策效果。

第四，各层级聘任权限不清晰，岗位没有清晰的任职条件，岗位设置和人员配备凭感觉进行，没有科学依据，人员进入容易退出难。由于公司的效益比较好，一旦有招聘的信息发出，便会有大量的人情关系员工推荐，“用人”部门的管理者在不愿意得罪人的情况下，对于人员的进入尺度控制很松。因此，虽然公司曾经推行过“用人的人招人、招人的人管人”的做法试图解决问题，结果非但没有解决问题，反而因为加大了用人部门的权限而使问题变得更加严重。与此同时，同样的因为人员编制没有明确的依据和审核办法，一旦新招的员工不能胜任工作，用人部门又会提出新一轮的招人需求。长此以往必然导致人工成本不断增加，工作效率的持续降低。

第五，人才短缺，招人困难。丽江是一个“让心休息的地方”，并不是一个施展才干、追求事业的环境气氛，所以进取心强的事业型人才尤其是高级管理人才，十分短缺。

第六，员工培训和后备人才储备难以开展。在外部人才供应短缺的情形下，通过一套行之有效的员工培训体系的运行来实现人力资源队伍的总体改善，就显得尤为迫切。但，由于中高管人员对总体发展战略的认识模糊，公司整体上的组织结构和权责体系错乱，培训什么、培训谁、怎样培训、谁来培训、如何评价培训的效果、投入哪里来、怎样建立起一个常态化的员工培训开发体系……关于员工培训和成长的一系列基础问题都得不出答案。

所有上述组织问题和人力资源问题交织在一起，产生的后果是：公司整体运行效率低下，管理上疲于应付，组织冲突频繁，员工工作动力不足和不满情绪严重。公司的人力资源部成为了矛盾的焦点、是非的中心，压力大、头绪多，终日就事论事、疲于应付。在这种情形下，谁也提不出能够从根本上系统解决问题的思路和方案，甚至没有空闲的时间和富裕的精力去思考这样的命题。

这时候，作为独立的第三方专业机构的和君咨询，就显得特别重要。和君项目小组对问题的识别、分析和诊断，协助客户人员跳出“盲人摸象、就事论事”的状态，对问题的形成及其解决方向建立起了一个逻辑清晰的系统全观。和君咨询的这种分析思路和诊断结论，得到了客户的赞赏和认同。 

在设计具体方案之前，首先需要跟客户完成沟通的是，确立起对待问题的正确态度。问题并不可怕，现实中的任何企业，都是存在大量问题的，而且成长速度越快、发展前途越好的企业，问题越多。没有前途的企业，问题就少，甚至只有一个问题，那就是：没前途。丽江旅游的问题，是发展中的问题。我们需要清醒的是，问题的形成不在一朝一夕之间，问题的解决同样也不是一朝一夕能够实现的。丽江旅游许多管理习惯的改变、人员管理意识的培养和能力的提升，必然需要一个过程。从这个意义上讲，找到问题的根源加上合理的解决思路和方案，问题只解决了一半，后面的一半则需要持续的推进和执行。因此，管理者既不能掉以轻心、轻视管理，也不能因为问题的存在而动摇对事业的信心。解决管理问题，耐心很重要！丽江旅游要做好长期作战的准备，将组织能力的发育和管理水平的提升进行到底。

具体的解决思路和方案，是在双方反复沟通、实现共识的基础上共同达成的。其基本逻辑是这样展开的：战略定位明确——组织结构调整——责权划分、职责描述和人员配置——人力资源管理制度体系的系统构建——制度实施——组织秩序和效能的全新确立。

1、明确战略定位、清晰业务关系。具体如下：

（1）股份公司的总体战略定位：依靠区域和资源优势，立足云南，成为一个提供综合性旅游服务的旅游产业控股集团公司。

（2）索道业务的战略定位：索道业务应在现有的垄断资源优势的基础上，充分预测各种可能的风险，通过统一管理、营销突破和业务组合创新，保证安全运营，并实现稳定增长，成为集团公司稳定的现金流来源、公司的品牌窗口和人才蓄水池。

（3）三个索道公司之间的关系定位：两种备选方案，一种是增加三个索道公司经营管理方面的独立性，使三个索道公司在市场上公平竞争，公司总部则根据三个索道的发展情况决定内部的资源倾斜。另一种方案则是强势整合索道业务，实现三个索道的统一化管理，强化三个索道之间的资源共享（比如统一营销）和总体利润最大化（比如，游客向利润高的索道分流）。丽江旅游在比较了两种方案的优缺点之后几乎毫不犹豫地选择了第二种方案。

（4）古城酒店项目公司的战略定位：通过一期酒店项目的高质高效执行，锻炼和打造出一个团队，使之成为股份公司未来拓展所有新项目的主体。另外是历练和培养出一支能够承接未来的酒店管理业务的员工队伍。

2、基于战略导向的组织结构调整，具体方案如下：

（1）股份公司总体的结构调整

a）根据股份公司的战略定位――旅游产业投资控股集团公司，确定未来理想的组织结构。

b）根据股份公司的结构现状以及管理现状，确定面向理想方案的过渡方案。

c）过渡方案中需要重点考虑不同职能层级的逐步发育问题、现有业务板块的结构设置问题、以及他们各自与总部的管控关系问题。

d）不同职能层级的功能发育：股份公司本部作为集团化公司的总部，需要承担起产业集团公司各下属企业的管理职能，建立集团化的管控体系，建立下属公司之间的竞争或合作规则，根据管控关系的差异，明确总部和下属公司的管理权限，实现集团对下属公司的有效管理，促进集团内部的资源共享和效率最大化。

基于这样的总部职能定位，目前的丽江旅游股份公司本部职能部门还有比较大的差距，目前的本部职能强项在于管理索道业务。因此，在过渡方案中，关于总部和索道业务两个层级的管理职能，作过渡安排如下：

股份公司本部目前的职能部门基本上全部正式转变为即将成立的索道经营管理事业部的管理部门，集中精力完成三个索道公司业务和管理的整合。

适应未来集团化管理的战略要求，逐步发育新型的总部职能部门，逐步补充岗位人员。操作策略上，先在集团层面成立一个董事会办公室，先把一些急迫的工作做起来，之后根据轻重缓急逐渐分离出相应的职能部门。总部职能管理人员的补充，一方面来源于索道业务和古城项目公司管理人员，现有管理人员能力提升后可根据情况调往总部。另一方面来源于外部市场人才的供应。因丽江地区内人才短缺，公司在适当时候可考虑总部搬迁到省会城市的方式解决人才供应问题。

以前三个索道公司的后勤管理人员，根据能力的差异和各自专长，一部分进入索道经营管理事业部的管理部门，另一部分调往索道一线岗位工作。

（2）索道业务的组织结构调整：

成立索道经营管理事业部，统一管理三个索道业务，通过索道管理的统一化实现经营行为的协同和运行效率的提升。

索道业务是公司的核心业务和大本营，是目前阶段现金流的唯一来源，因此，至少在当前阶段，索道依然是整个股份公司经营管理的重心，从管控关系上来讲，它与公司总部的关系最为密切，应设计为运营型的管控模式。其结构设计的主要思路：

对三个索道业务实行统一管理，统一营销、统一人力资源政策、统一财务管理、统一后勤服务，但在财务结算上，依然按三个主体分开测算，发生的费用根据主体占用资源的情况进行分配。通过统一管理来实现三家索道业务的资源共享和经营协同，提升运营效率，避免恶性竞争，增强整体盈利能力，扩大品牌影响。经过沟通，这一举措得到了云杉坪索道和牦牛坪索道其他小股东的积极支持。

股份公司本部职能部门转变为索道经营管理事业部管理部门，集中精力，深入索道一线，为索道业务提供统一化的、专业化的管理服务。

一律取消三家索道公司的管理服务职能，各个索道的核心职能是做好游客运送和服务工作。

通过构建三个索道公司共同的管理和服务平台，提升索道业务的管理水平，增强员工满意度，实现索道业务服务水平的标准化和不断提升，奠定长期稳定发展的基础。

（3）古城酒店项目公司的组织结构设计：

强化经营管理的独立性，逐步实现自主管理。根据股份公司对古城酒店业务的战略定位和团队打造要求，酒店项目公司的关键在于通过增强自身的独立性，增加对外部市场反映的灵活性，提升决策效率，尽快高效地完成项目建设，加速团队成员的成长速度。

从管控关系上来看，古城酒店项目公司与股份公司本土的关系将从原来的类运营型管控模式向到战略性管控模式过渡。其结构设计的主要思路：

酒店项目公司与总部之间明确授权，日常管理由其自身完成，项目公司现有职能部门应尽快发育能力和发挥作用，不得事无巨细请示总部。总部只是在大的决策上给予把关。

发育和强化项目公司的管理团队，支持项目公司未来发展的需要（新业务拓展和酒店管理）。

项目公司重大决策需提交股份公司的高层领导审批，股份公司高层领导重点负责原则、方向的把握，结果的判断及重大问题的监督。

3、责权划分、职责描述和人员配置

组织就像一张地图，在我们把所有的地标设定清楚、定位清楚之后，如果不确定每个地标上承担角色的员工，不规定站在每一个地标上工作的员工的责权范围，以及地标之间的关系的话，那么这张地图对于组织而言，就毫无意义，因为它尚未转变成真实的组织秩序。所以在组织结构明确之后，人员配置和责权清晰就成为主要问题。为此，和君咨询做了大规模的访谈，以确保我们对各块业务的核心流程、原有结构下各个部门的职责组成、部门之间的关系等有充分的了解。结构的最后形成除了体现战略的要求之外，结构中部门的组成包括部门内部岗位的组成，也体现了业务流程、管理效率、专业职能分工、协作与控制点设置的需要。而在结构最终确定之后，我们基本上也同时完成了新的结构下的部门职责描述、岗位职责描述和责权划分工作。

结构和权责从逻辑上合理和清晰化以后，企业就进入了基于结构的人员配置工作。这项工作往往会让企业遇到用人过程中最常见的难题：现有的员工似乎总不是最满意的，似乎总离理想的岗位要求有差距。但如果不用的话，一时之间又没有更合适的人选。长处明显的员工往往缺点也很明显。这些问题的存在经常让企业领导人非常头痛，尤其是在决定高层人员配置的时候。

然而，关于这个问题，似乎永远不存在最理想的状态和最佳的解决方案。一方面企业的领导人需要正视问题的存在，保持耐心，给下属成长的时间和空间。另一方面必须充分的了解下属，既要学会用下属的长项，也要善于用下属的缺陷，因为很多时候，长项和缺点是相对的，做一件工作的缺陷也许就是做另一件工作的长项。而且许多工作的完成往往需要团队的力量，人员之间的优势互补和能力配合是非常重要的，不要试图寻找完美的员工，而要努力建设尽可能高效的团队。

基于这样的用人理念和原则，从股份公司的高管分工明确开始，到业务板块的高管人员任命，到部门负责人的任命，再到普通岗位员工的调整，丽江旅游完成了人员配置和权责清晰化的工作。

4、人力资源管理制度体系的系统构建――组织秩序的建立。

如果从一个常规的、强调人力资源功能技术改进的项目的角度来看，迄今为止，似乎这个项目涉及的人力资源管理的内容太少，不太像个人力资源管理项目。但这恰恰正是一个通过人力资源管理的系统提升打通企业内部管理、提升企业整体内部管理效率的综合性人力资源项目与小型的功能改进型人力资源项目的不同之处。和君咨询理念反复强调的是，组织是一个系统，管理问题大多都是系统问题。这种理解很象中医对病症的理解。如果不从疏通系统经络开始，仅仅从局部的病症缓解出发，往往很难有真正的效果。

因此，尽管这个项目自始至终都是人力资源管理系统提升的项目，而我们的切入点也是从人力资源管理所出现的各种问题，最终提交给企业的文本主体也是人力资源管理的制度设计文件，但过程中对于企业问题的系统诊断，对于战略－结构－管控－权责的系统梳理，是人力资源各项功能模块制度设计所必不可少的前提条件。出台人力资源方面的政策和措施，最大的危险就是不去检视战略－组织－管控－权责体系方面的状况而直奔人力资源管理的各种功能模块——招聘、考核、薪酬、培训等等。那样是达不到预期效果的。

在本案中，从最初的访谈开始，在人力资源相关问题的发现和确认过程中，和君咨询师就同时在脑子里盘算着相应的人力资源制度设计方法、相应的工具和技术的应用方式。在组织结构设计和职责描述的过程中，我们也同时地开始了人力资源各项功能模块的制度设计。总体而言，人力资源管理制度设计的核心原则包括：

强化新结构下岗位的责任和权限，员工的报酬由其所承担岗位职责的大小、对企业贡献的大小决定。

增强员工对报酬中浮动部分的认识，浮动收入与员工的工作表现、员工所在部门的绩效，以及企业的总体绩效挂钩，增强员工的企业责任感。

在保证由岗位级别、部门职能差异所决定的常规秩序之外，通过各种职业通道的组合设计，实现员工依据能力的纵向或横向流动，从而实现员工的职业发展和激励。

通过招聘渠道的拓宽、招聘工具技术的应用，提升外部人才引进的成功率，同时开始推进培训工作，加强对内部人员的培养。

注重人力资源各项功能模块制度的组合设计，保证模块之间的互相匹配和促进，比如薪酬设计与绩效奖金的关联，薪酬设计与职业通道的匹配，绩效考核与培训需求诊断的结合等等。

（1）薪酬管理制度设计中的关键点

按照新的组织结构和岗位职责，评估岗位，建立岗位级别体系。把原本差别很大的索道岗位报酬，统一纳入新的级别体系中，实现索道岗位之间横向比较的公平性。

根据索道岗位所在工作环境（主要是海拔）、劳动强度的差异，在统一的薪酬和福利补贴结构下，设置不同的标准，体现同样岗位内部因环境不同所带来的差异。

古城酒店项目公司与索道业务之间的差别比较大，在薪酬设计中淡化两块业务员工之间的比较，酒店项目公司的薪酬结构和薪酬级别独立于索道管理事业部单独设计。在报酬水平确定时，强调与外部同类企业之间竞争力的比较。

根据索道经营管理事业部和古城酒店项目公司业务和员工工作性质的差异，索道员工的薪酬结构相对复杂，组成项目比较多，体现各种补贴的因素，增强员工在恶劣环境下工作的报酬感、稳定感和安全感。而酒店项目公司的薪酬结构则相对简化，一方面便于管理，另一方面强化激励。

确定人工成本测算方法，让公司高层随时掌握人工成本的增减情况和引发的原因。

（2）绩效管理制度设计中的关键点

索道经营管理事业部在考核设计中最核心的思路是，改变原来一线服务员工与所在索道效益直接挂钩的做法，而根据职责的划分，索道游客量的多少、索道总体业绩指标的实现主要与负责市场推广的市场营销部挂钩。索道一线员工的奖金收入除了与公司总体的效益相关之外，主要与自身的工作表现（是否符合公司对于服务标准的要求），工作强度的大小挂钩。

强调考核的落地实施，建立各岗位明确的考核指标，指标的设计基本上采取从公司到部门到员工层层分解的方式，同时明确岗位的考核责任。

通过包括强制排序、督察小组临时抽查，270度评估、360度评估等多种考核方法的组合运用，保证考核结果的准确性。

为推动索道一线服务水平的不断提高，增加索道一线的考核频率（每月一次），侧重针对服务要求的行为指标考核，同时为保证激励效果，一线员工根据考核结果每月发月奖，连续表现不好的员工，除扣发月奖之外，将会采取降级或辞退处理。

索道一线临时工与正式工之间工作要求相同、待遇却很悬殊的状况一直是一线员工抱怨比较大的问题，不利于员工之间的团结和协作。为此，我们根据岗位设计和职责要求，与长期负责一线现场管理、熟悉索道运营流程和各岗位工作内容的管理人员反复沟通和讨论，确定岗位人员编制，基于保证服务水平稳定性的考虑，尽量不用临时工。由于特殊情况而存在的少数临时工，也被纳入月度考核的范围，并根据考核结果决定其去留，以及与正式工置换的机会。

古城项目公司成立之后员工的奖金一直是和股份公司本部员工一起，在索道业务的最终利润中分配。这种方式不仅不够合理，同时也无法起到激励的作用。因此，对于项目公司的绩效管理方案而言，最大的改变在于，将古城项目公司的考核和奖金发放与索道经营管理实业部分开。由于项目公司目前还处于酒店项目的建设期，尚无盈利。因此，在项目建成之前，项目公司的考核周期与项目的进度和核心节点保持一致，建设期的员工奖金、工资和福利所构成的人工成本总额，记入项目总的投资成本预算。项目公司总体的奖金由股份公司领导依据项目进度、项目质量、成本控制、费用节约等因素确定。之后，再依据项目公司内部各部门、各岗位表现的差异，在公司内部层层分解。

（3）招聘管理制度设计中的关键点

建立基于新结构下岗位职责要求的招聘标准，设计针对不同招聘标准的测评工具和方法。

规范招聘流程，明确招聘过程中的权责划分，规定清晰的用人权限。

根据岗位级别和类别的差异，设计多种招聘渠道。

设计人头测算方法和流程，规范用人程序，控制人员进出。

需要指出的是，招聘工具的使用、测评方法的灵活选择和应用，以及最终对于应聘者能力的判断，往往需要大量的经验积累。单纯只是告诉客户各种工具和方法，短期内很难提升招聘工作的效率。因此，在项目周期内，我们尽量参与客户公司组织的每一次招聘，在具体的工作中，帮助客户人力资源管理人员提升对招聘测评工具的应用水平，培训客户管理人员的面试技巧。

（4）培训管理制度设计中的关键点

为丽江旅游设计一套完整的培训管理制度手册，改变这项工作一直以来几乎空白的局面。核心内容包括，培训费用预算方法的规定，培训需求诊断方法的选择和操作流程，培训方式的选择标准。同时还在管理手册中设计了针对不同岗位的培训内容，规定了培训效果评估的流程和方法等等。

与招聘工作一样，由于客户公司在培训工作中的基础比较薄弱，以往的经验很少，因此，尽管我们提供了完整的培训管理方案，但距离客户公司培训工作的真正改进还有很长的距离。因此，在项目开展过程中，项目组亲自示范，带领客户公司的相关人员，在诊断培训需求的基础上，设计培训内容，组织了一次高管人员的培训项目，取得了很好的效果。在之后的辅导期内，继续协助客户公司组织了几次针对性的培训，并就这方面工作的开展，一直保持不间断的辅导。

（5）职业发展管理制度设计中的关键点

在新的结构和岗位用人原则的基础上，我们为客户公司设计了适用于各类岗位人员发展的职业通道，包括管理岗位晋升通道、技术职称晋升通道、轮岗通道（包括不同海拔高度工作环境之间的轮换、统一工作环境下非技术岗位之间的轮换，山上工作和城里同类工作之间的轮换），晋级调薪通道，跨职能竞聘通道和退养通道。确保任何一个岗位的员工，如果努力，在企业都找到适合自己发展的职业通道。

通过规定每一个职业通道适合的岗位群、通道中每一次晋级所要达到的标准，标准的评估流程和方式，通道中每一个阶梯所对应的报酬待遇的改变等，保证职业通道管理的规范化，真正起到激励员工发展的作用。

通过不同职业通道之间交接点的设计，实现通道之间的互通，确保员工发展的灵活性，同时为培养综合性的人才提供保障。

5、人员培养与企业文化建设

由于企业内部管理的改进往往需要一个过程，而企业对于改革方案的消化也需要一个循序渐进的过程，因此，尽管根据项目本身的要求，我们为客户提供了一整套方案，但这些方案的完全推行和被消化，往往很难在项目周期内完全实现。

为了保证方案的逐步落实推行，一方面我们为客户提供了持续的辅导，另一方面客户公司管理人员能力的提升也刻不容缓。因此，除了项目期间我们所提供的培训以外，我们也建议丽江旅游在今后的几年内，陆续送公司核心的骨干人员到学习资源集中的核心城市参加专门的培训项目，提升业务或管理能力。目前公司已经接受了我们的建议，公司的核心人员已经开始陆续到外面参加学习项目。

另一方面，我们也认识到，公司许多管理问题的出现，一方面是因为内部管理制度、规则方面不清楚或不合理的问题，另一方面也跟公司长期以来形成的文化氛围有关。公司的文化基因中有利于企业发展、利于管理的方面，比如员工比较敬业、忠诚等，也有不利于企业发展和内部管理的方面，比如员工进取心不足、过分强调人情因素等。因此，从利于公司长期发展的角度出发，除了制度建设和管理强化以外，企业文化建设也应该提上日程。关于这一点，我们也为客户公司提出了建议。客户公司目前也已经开始做这方面的努力。 

和君咨询的服务理念是：不仅仅提供咨询报告，而且还协助实施。这一点对人力资源咨询项目而言，尤其重要。人力资源系统改进的项目与营销、融资等类项目不同，它在短期内很难看到效果。因为人力资源管理系统的发育本身需要一个过程，客户方面人员的人力资源管理水平的提升和经验的积累也需要一个过程，这就决定了人力资源项目的实施辅导很重要性。很多时候，辅导期的工作难度和挑战并不亚于项目中的方案设计。拥有丰富的实施经验、能够基于方案本身灵活地调整实施方法，对客户提供持续的实施辅导，是咨询能力强弱的重要体现。

本案例中，实施进程如下：经过几轮调整，至2006年底完成了组织结构的调整和人事任命安排。新的薪酬方案则在2006年9月份开始陆续执行，绩效管理方案于11月份开始推行。2006年底，和君咨询师协助丽江旅游完成了基于新方案的年度考核和奖金分配方案测算。薪酬和绩效管理方案也在执行过程中，做了一些细节调整。新的组织结构和人事调整在经历了将近一年的运转之后，基本上顺畅，各部门的工作陆续开始有了显著的进展和成效，管理效率有了显著提升，员工满意度和工作积极性有了显著提高。根据公司在2007年7月份刚刚完成的调查报告显示，绝大多数的管理人员都对本次改革给予了高度认可，对企业的发展有了更大的信心。许多管理人员纷纷表示在过去一年里得到了很大的锻炼和提升。其他的人力资源工作，包括招聘、培训和职业发展管理，还没有完全推行起来。其主要的原因是因公司人力资源管理人员在过去的一年里把绝大部分的精力放在了薪酬和绩效管理方案的推行上。和君项目组一直与丽江旅游保持了良好沟通，密切关注方案的实施进度，目前在薪酬和绩效管理工作基本稳定的情况下，正协助客户公司陆续把其他工作开展起来。

如果一个企业运转顺畅，发展比较顺利，我们很难说是因为内部管理直接带来的，因为管理改进所带来的效果往往是相对长期的、非直接的和隐性的。但可以确定的是，如果一个企业内部管理不顺畅的话，它的发展一定是很难持续的。 

1、基于战略的系统思维，应该是解决企业管理问题的基本立场。本案中，客户委托的是人力资源管理咨询，但项目的展开，从问题识别、分析诊断到解决方案，并没有直接切入到人力资源管理的各个功能模块和环节上，而是始终都遵循着一条逻辑主线：战略定位明确——组织结构调整——责权划分、职责描述和人员配置——人力资源管理制度体系的系统构建——制度实施——组织秩序和效能的全新建立。正是这样一套系统思维的确立，确保了后续的人力资源方案设计变成为客户向集团化管理升级的水到渠成的结果，从而对客户走向未来具有了战略性的意义。而在操作策略上的过渡方案安排，则保证了现实操作的可行性和平稳性。如果不是基于战略的系统思维指导下的管理改进，那只能会是“头痛医头、脚痛医脚”的治标不治本的行为，对企业的长治久安没有根本性的意义。

2、集团化管理，任重道远，耐心很重要。中国企业中存在着一个普遍现象：组织能力的发育滞后于业务规模的增长，人力资源队伍跟不上企业前进的步伐。当企业在业务规模的驱动下走向集团化或者类集团化管理时，原来的管理部门和人员往往不能及时完成从单一业务管理到集团化管理的角色转变和能力升级，引发总部职能弱化和缺失。这是导致企业整体效率低下、矛盾激化、风险隐患增多、发展步伐迟緩的关键因素。对此，我们不可能通过收缩业务规模、停顿事业发展来适应组织能力和人力资源的现状，我们只能通过变革组织和提升队伍来适应企业发展的新形势，把发育组织能力和提升人才队伍进行到底。需要清醒的是，机会可能随时来临，但组织能力的发育、管理水平的提高、人才队伍的成长却不是一朝一夕能够实现的。在这个问题上，很多中国企业都还任重道远，耐心变得特别重要！

总之，企业组织能力的发育和管理效率的提升是一个需要基于战略、长期投入、精耕细作的系统工程。如果我们把基业常青的百年企业比作是一件经得起岁月沧桑的传世艺术品，那么这种艺术品的造就，一定离不开一代又一代的企业领袖和他们的管理团队长年累月不辞辛劳、永不懈怠的管理雕琢。

对所有这样的雕琢大师或普通劳动者，我们始终怀抱敬意！