官方二维码

 
 

风格互补,多元化组合,构建卓越领导团队——高层管理团队搭配的艺术

   日期:2011-05-26     来源:www.zhiding.com.cn|0    浏览:358    评论:0    
核心提示:联想集团原总裁柳传志著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”,企业界几乎尽人皆知。下面再举一个创业高层团队是如何搭

  联想集团原总裁柳传志著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”,企业界几乎尽人皆知。值得注意的是,“搭班子”被排在了管理三要素的第一位,关键是突出了高层团队在企业中的重要性。所谓“搭班子”,就是使一群能力与人品都突出的领导型人才统一思想、协调风格,协同作战,在企业内部发挥领导层的“合力”。纵观商界,大凡成功的企业都有一个卓越的领导团队起着至关重要的作用。联想的成功与其高层领导团队的合理搭配是密不可分的。众所周知,波导公司的创业和发展是离不开以徐立华为首的高层团队的。这个团队能够精诚合作、共同创业,发挥各自的优势、取长补短,才使波导公司发展的又快又好。

  凡是战斗力强的企业高层团队,必定都会有一个合理的班子结构。汉高祖刘邦曾说“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈馕,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用,此其所以为我擒也。”可以看出,刘邦取胜的关键就是由张良、萧何、韩信这几个人的领导团队合理组合所致。

  高层团队搭配要遵循多元互补原则

  柳传志用“搭班子”来比喻高层团队的建设很形象,“搭”就表示班子的建设具有很强的个性化色彩。随着经济环境的复杂化以及社会分工的精细化,企业的经营规模和复杂性往往超出个人的能力极限,能够成为领导的人才可以说是一个稀缺资源,那么要把高层团队搭建起来就会需要根据有限的人才资源来选择结构和搭建方法,甚至还需要一个比较长期的磨合才能有效发挥作用。

  高层管理团队搭配原理暗含一个假设:人无完人,用人之长。每个人都是有缺点的人,在搭建团队时,要寻找具有某种长处的人,而不是寻找既有这个长处又没有什么缺点的人,这种人在客观现实中是不存在的。

  正是基于这个假设,各企业普遍建立了互补型领导结构,就是希望能够集各人之长,发挥出最大的团队优势。海德思哲公司(Heidrick & Struggles)合伙人斯蒂芬·迈尔斯(Stephen A. Miles)等专家将互补型领导结构划分为四种类型:一是任务互补,比如让CEO负责对外事务,让COO负责内部管理,或者安排各高管分管不同的业务或业务组合;二是专长互补,比如Adobe公司的CEO奇曾具有销售和营销背景,而公司总裁兼COO纳拉扬则有工程和产品背景;三是认知互补,像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽,虽然都有突出的技术专长,但前者是创意不断的梦想家,后者是脚踏实地的实干家;四是角色互补,比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱"红脸",负责与外部利益相关者搞好关系,而当时的COO伊韦斯特唱"白脸",目标就是要击垮百事。

  管理大师德鲁克曾经说过:高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。可见在高层团队中至少需要这四种人的互补组合。

  传统的领导团队选配往往把有一定资历、业绩突出、综合评价较好、人品好的干部配在一起。而忽视了领导团队内部不同职位角色所需要的个性、业务分工、价值观念等多方面的相宜性、匹配性,因而造成了领导团队的不和谐或在某方面存在明显短板。因此,在高层管理团队搭配时需要从多元化角度综合考虑以下几个方面的互补性:

  n  个性风格的互补

  n  能力擅长的互补

  n  知识与专业结构的互补

  n  年龄等自然条件的互补

  在实践中,不能仅孤立地从某方面的结构互补出发,来进行高层管理团队的搭配。需要根据企业的发展阶段,高层管理的核心任务,采用多元互补的原则来组建最适合企业当前发展的高层团队。

  任务决定高层团队的个性风格和能力擅长的互补原则

  高层管理的任务可能因企业不同而有差异,但是,以下任务是最常见的:

  n  确定企业的使命和战略目标

  n  建立组织和队伍

  n  维持外部重要的关系:政府、关键客户、关键供应商、金融机构等

  高层管理的任务决定了其团队成员的搭配原则。这些任务要求人们有各种不同的能力和气质。一方面,高层管理要求人们洞察力强,另一方面,也要求人们迅速执行的能力强。有的任务需要计算、推理能力,还有的任务要求情商高,即善于理解他人、体谅他人,与他人友好合作的能力。

  上述任务需要的是不同类型的人,决不可能是一个人能够胜任的。这就需要不同成员进行合理的搭配。一个公司的高层管理团队成员的搭配很有学问,原则上是要求各个成员的处事风格、能力擅长不同,否则就缺乏活力。比方说,要有创新能力强的人,还要有执行能力强的人,有市场敏感性强的人,还要有技术能力强的人,要有外交能力强的人,还要有内部管理能力强的人。每个高层管理成员都应有其独特的价值和擅长,如果有两个类型相同的高层管理团队成员,将来会比较麻烦。

  在企业实际的高层管理团队搭建过程中,经常遇到的难题是,如何来评估某个人是否符合需要的风格类型和能力特点呢?首先,要明确需要的特定类型是什么。然后,想办法评估候选人是否和所需要的类型匹配。

  下面以两个案例来说明其中的操作程序。

  案例一:狮虎集团选总经理

  某民营多元化发展的企业狮虎集团,随着企业的规模扩大,产业领域日益广泛,创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。老板委托专业机构为其选择总经理。心理类型*测试表明,刘山是典型的ENTP型领导风格。ENTP的主要特点如下:

  ——喜欢做有挑战性的事情;

  ——喜欢变化,随时会调整自己的计划;

  ——思维敏捷,创新意识强,喜欢打破传统和结构;

  ——常常不能善始善终;

  ——行动迅速;

  ——敏锐的洞察力;

  ——良好的社会交往能力;

  ——忽视重要的细节;

  ——决策随意性比较大。

  专家根据360度反馈的结果,也证实了刘山确实是这样的领导者:善于发现机会,但不善于执行到位;善于利用外部资源,但内部管理很乱,缺乏章法,越管越乱。根据团队搭建的互补原则,专家建议狮虎集团应该寻找一个擅长内部管理的人:善于把刘山的战略执行到位的人,工作有序的人。单从心理类型来讲,可以配置一个ESTJ或者ISTJ型的人担任总经理。ESTJ和ISTJ型的人的主要风格如下:

ESTJ型的主要风格

ISTJ型的主要风格

——喜欢具体事务和项目的组织工作;

——分析问题客观、逻辑性强;

——按照规则和规律办事;

——善于组织,使一个系统良好运转;

——实际、现实,脚踏实地;

——过于以事实进行决策;

——过于以经验做事。

——分析问题全面、深刻;

——认真履行职责;

——有条不紊、细致周到;

——专心致志,不达目的不罢休;

——固执己见;

——对新的做事方式不够开放。

  以上两种风格的人都具备承担狮虎集团总经理角色的条件。但是,只通过类型测试是不能决定谁适合这个角色的。风格只是一种偏好,有时候和人的实际能力存在很大的偏差。因此,一定要考察候选人是否真的具备履行这个角色的实际能力。如果是外部选聘,一定要使用行为面试的方法挖掘候选人的实际行为,找到证明其实际能力的依据,以此支持人事决策。

  经过专家的综合测试,狮虎集团最终选择了张军任其总经理。张军是ISTJ型的领导风格,而行为面试也证明他的确擅长内部管理,把很乱的事情理顺,使一个系统有效地运转。同时,尽管他的性格偏内向,但是张军有很强的和上级领导沟通的能力,能够和刘山温和地说“不”。刘山的多变性的确需要一位有主见的下级和他“对抗”,但又不至于和他把关系弄僵。

  后来的实践证明,张军的确起到了弥补刘山执行力不足的作用。上任一年后,狮虎集团走上了既快又稳的发展道路。

  下面再举一个创业高层团队是如何搭配的案例,说明高层管理团队的个性风格和能力擅长互补原理。

  案例二:深远咨询公司的创业团队

  深远管理咨询公司是一个由三个主要合伙人共同创建的专业管理咨询机构。三个合伙人原本是同学朋友,很多人并不看好他们的合作,认为朋友一起做生意难免因矛盾激烈而散伙。但是,深远公司已经有四年的历史,业务越做越好,合作也越来越好。其中的原因是什么呢?

  该公司的一把手是典型的N(直觉)型的人,其特点如下:

  ——善于发现可能性的业务机会;

  ——看长远;

  ——看整体;

  ——不太关注现实;

  ——创新意识强。

  而其另外一个合伙人王某,主要负责公司的咨询服务质量,则是典型的S(感觉)型的人,其特点如下:

  ——善于把成熟的业务做得更加成熟;

  ——看眼前;

  ——尊重事实;

  ——保守。

  最后一个合伙人孙某,虽然也是S型的人,善于执行,但和前者不同,他喜欢有挑战性的工作,对于新业务敢于尝试,能够把一把手提出的新业务机会变成现实。

  这样一来,深远管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配。一把手不善执行,但善于洞察市场,为公司业务拓展提出新的思路。王某则善于把公司已经熟悉的业务做得最精,而孙某则能够把新的业务变成现实。

  高层管理团队的知识专业和年龄结构互补也不容忽视

  当然,高层管理团队的互补性不仅限于个性风格和能力擅长方面的互补。从管理科学角度而言,企业在搭配班子时,知识和专业结构的互补、以及年龄结构的互补也不容忽视。

  管理学认为,领导班子成员年龄结构应呈梯形搭配,即指领导班子中应有一个与一把手及员工相适应的年龄比例。合理的高管团队年龄结构一般为是以中青年为主体的梯次结构。一方面,中年人有着较丰富的经验和阅历,各方面都趋于成熟,便于对青年人进行传帮带,使其尽快成长;另一方面,青年人能保证高管人才的继承性和连续性,以防止出现高管团队“青黄不接”的现象。正基于此,有些企业以“后备人才”、“挂职锻炼”等各种方式让青年人进入高管团队,以使高管理团队保持持续的活力和竞争力。

  随着社会的进步,社会分工越来越细,企业内部的业务分工也逐渐趋于专业化,因此高管团队在搭建时也要日益重视业务领域和专业结构的互补。以银行为例,10年前只较笼统地分为资产业务和负债业务,现在已有明确的专业划分,如公司信贷专业、个人金融专业、风险管理专业、财务会计专业、运营管理专业等。专业的细分使银行的管理更加精细化,同时对高管团队也提出了更高的要求,在搭建高管团队时各专业领域人才的兼顾将是必须考虑的一个方面。以下是某银行机构行领导班子的分工结构,在搭建这个行领导班子时就要根据各职位的专业及能力要求,综合考虑候选人的专业因素、能力擅长、个性风格以及年龄结构来进行科学合理的匹配。

 

高管职位

分管业务领域

行长

人力资源、办公室

纪委书记

监察、内控

副行长1

公司信贷业务

副行长2

个人金融业务

首席风险官

风险管理

首席财务总监

计划财务

  追求共同愿景,将差异变为财富

  互补型高管团队的好处是毋庸置疑的,但伴随利益而来的是风险:由于成员的优势和风格不同,他们追求的目标可能会有抵触,达到目标的手段也不同;他们在哪些是组织的重要事项上可能产生分歧;此外,互补型高管团队的更替也会带来特殊的挑战。比如,在磁盘驱动器制造商希捷公司(Seagate),前COO沃特金斯在升任CEO后,其位置由威克沙姆填补。由于两个人都是运营背景,开始的时候,沃特金斯不愿将产品质量的监控权交给威克沙姆。幸好沃特金斯后来意识到了这一问题,决定从日常运营事务中退出,让威克沙姆负责具体运营事务,才解决了这一矛盾。反观20年前,北大方正集团几乎与联想公司同时起步,但由于高层技术派和经营派数度纷争,矛盾未能及时、有效地得到解决,导致经营规模和业绩远远落后于联想。

  如何管理互补型高管团队所固有的这些风险?斯蒂芬·迈尔斯建议公司应当依赖四大支柱:

  n    共同的愿景

  n    一致的激励机制

  n    沟通

  n    信任

  这四大支柱看上去都是组织里一些比较基本的元素,但真正落到实处却很难。一些著名的高管团队之所以失败,究其根源都是因为缺乏这四大支柱的有力支撑。

  这四大支柱中,首要是:共同的愿景,即核心价值观。风格差异,会为一个团队带来整体能力。但是,这种差异一定局限在风格层面,不能延伸到核心价值观方面。如果大家核心价值观不同,风格的差异只会带来破坏性冲突,而不会带来增值。狮虎集团的刘山和张军虽然风格迥然不同,但二位却有者共同的价值观:做事而不是作势,待人以诚,等等。同样,深远管理咨询公司的三位合伙人也有着相同的核心价值观:把企业当作事业来做,而不是眼前的经济利益。相比来说,核心价值观的测量要比风格的测量难的多。搭建高层管理团队时一定要慎重行事,特别在创业伙伴的选择和“空降”职业经理人时,更要仔细考量,通过实际的行为观察或者行为面试寻找具有相同核心价值观的证据。

  高层管理团队的合理搭配只是团队有效运作的前提条件,但是,在团队合作过程中难免因为差异而存在摩擦和冲突。这就需要团队成员之间相互理解、相互妥协,但又要把握好分寸,不能因妥协而失去了必要的冲突。良性的冲突对一个团队高效运作是必要的,不能惧怕冲突。一把手对于团队合作起到非常关键的作用,他要更加大度,以长远利益为导向,学会欣赏差异,从差异中寻找财富,而不是要求大家和自己的风格都一致。当团队成员出现沟通问题时,一把手一定要主动去改善沟通,而不是等待。当然,高层管理团队每一个成员也要知晓对方的风格,相互信任,才能化差异为财富。

  组建一个完美的高层管理团队并非坦途,但只要遵循风格互补、多元化组织的原则,一定会搭建最适合企业发展的卓越领导团队!

  知识链接:关于心理类型

  凯瑟琳 布里格斯和她的女儿伊莎贝尔 迈耶在著名心理学家荣格的理论基础上,从四个不同的方面,把人分为十六种心理类型。

  第一个方面是人的能量释放的方向,有的人内向(Introvert,简称I型),能量指向个人的内心世界;有的人外向(Extrovert,简称E型),能量指向外部的人和社会。

  第二个方面是人们感知、接受信息的方式,有的人通过五官来接受信息,是感觉型(Sensing,简称S型)的人;有的人依靠第六感官来接受信息,不关注事物的表象,而是实质,是直觉型(Intuition,简称N型)的人。

  第三个方面是人们决策的方式,有的人依靠逻辑决策,是思考型(Thinking,简称T型)的;有的人决策时依靠个人的情感和价值观,是情感型(Feeling,简称F型)的人。

  第四个方面是人们应对外部环境的方式,有的人心态开放,重视对生活的感受,是感知型(Perceiving,简称P型)的人;有的人内心封闭一些,喜欢做出决定或者判断,是判断型(Judging,简称J型)的人。

  根据以上四个方面的不同特征,将人划分为4′4=16种心理类型。每种类型的风格不相同。

 
打赏
免责声明:
本网站部分内容来源于合作媒体、企业机构、网友提供和互联网的公开资料等,仅供参考。本网站对站内所有资讯的内容、观点保持中立,不对内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。如果有侵权等问题,请及时联系我们,我们将在收到通知后第一时间妥善处理该部分内容。
 

风格互补,多元化组合,构建卓越领导团队——高层管理团队搭配的艺术二维码

扫扫二维码用手机关注本条新闻报道也可关注本站官方微信账号:"chrmers",每日获得互联网最前沿资讯,热点产品深度分析!
 
0相关评论

 
最新招聘
推荐图文
推荐管理技术
点击排行
最新管理技术

首页| 关于我们  |  商业采访  |  投稿指南  |  联系方式  |  使用协议  |  版权隐私  |  网站地图| 排名推广 | 广告服务| 积分商城| 留言反馈|违规举报

人力资源经理网(CHRM) Copyright © 2005-2021 All Rights Reserved 京ICP备05004986号-10 京公网安备11010802023849号 电信与信息服务业务经营许可证:京ICP证161055号