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二十多年来，从企业文化到流程再造，再到今日的企业资源计划，国内企业一步不落的模仿国际优秀企业的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。二十多年的学习经验或者说实践教训，让很多企业认识到，“标杆”不容易学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先科学地认识自身管理现状，然后在管理规划基础上，系统的实施管理改进活动，即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。在这种实践背景下，“管理评估”作为一种需求，正越来越多地被国内企业提出来。笔者所在的上海复斯管理咨询公司，近年来就不断遇到有这类咨询需求的客户。“管理评估”既是管理科学上一个比较生疏和新鲜的概念，也是国内企业实践中迫切需要解决的课题，对它的研究，将使得管理“管理”成为可能。
1、从管理史角度理解管理评估
管理史上，曾有过四个关于企业相关方面评估的阶段性标志概念。第一个概念是“生产效率评估”。上世纪50年代前，企业问题等同于工厂问题，管理活动主要集中在生产效率的提高上，“生产效率评估”因此成为企业管理关心的重要主题；第二个概念是“价值评估”。上世纪60年代至70年代，收购兼并成为企业发展中的重要活动，对收购对象的价值判断是收购兼并的定价依据，因此，“价值评估”成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题；第三个概念是“竞争力评估”。上世纪80年代以来，企业竞争日益加剧，竞争力成为很多企业普遍关注的概念，然而如何提高竞争力，则需要对自身的竞争力状况有清晰的认识，于是“竞争力评估”成为该时期研究较多、也特别受企业界关注的主题；第四个概念是“绩效评估”。上世纪90年代以来，随着企业竞争已从要素竞争走向综合竞争，以及企业对各层次管理对象的绩效管理越来越关注，对各层次管理对象的“绩效评估”，也成为了该时期的重要管理主题之一。
上述各类评估都是针对企业最终结果的评估。需要说明的是，除了“生产效率评估”已经比较完善之外，其它各类评估现在还仍然很不完善，缺乏一个具有内在科学理性的、公认的评估方法和评估模型。然而，尽管管理科学的研究严重滞后企业管理实践的要求，企业管理实践还是在市场的筛选下、继续保持较高的速度发展着，最近十几年来，随着企业能力理论的兴起，企业越来越关心影响企业最终结果的各类“驱动因素”本身，许多务实的企业更加关心对各类“驱动因素”本身的深刻认识上，以求能针对性地提出和实施有效的改进措施。因此，对促成企业最终结果的具体要素的评估，越来越成为一种普遍的要求。然而，虽然管理者深知管理对当今企业的重要意义，是影响企业最终结果的一个重要“驱动性因素”，但受制于管理科学本身发展的影响，对一个企业进行全面的“管理评估”的研究活动和实践活动还很少，更多的是对管理中的某些具体方面进行一些评估而已，如人力资源评估、战略评估等，或者对企业的具体问题进行管理上的诊断。
从管理实践史的角度加以理解，可以认为“管理评估”是企业基于运行结果实现的需要，对“驱动性因素”进行评估和“管理”的重要内容之一。它是在识别管理作用的详尽领域、作用方式、评估目的和参照标准的基础上，对管理要素或手段的作用结果——即管理的效果和相应效率作出评价。然后在此基础上，企业可以对“管理”本身进行“管理”，如对管理本身进行系统规划，持续性、累积性的实施管理改进和管理提升活动等。
2、管理评估的常规方法与缺陷
尽管“管理评估”作为完整内容，实践中开展的不多，但管理中的局部内容评估已有较多开展，积累了一定经验。从现在管理上类似管理成果和实践看，“管理评估”的常规方法主要有两种，一种是“标杆法”，另一种是“规范判断法”。
标杆法，是80年代中期以来常见的管理方法，经常被使用在企业的各种比较和评价上。该方法是经验管理学派的理论在实践中盛行的结果。长期来，人们一直希望走出管理的经验状态，将管理科学化，以便用作为科学的管理理论和方法指导企业的实践。但直到上世纪70年代，管理理论还处于非常混乱的状态，被哈罗德.孔茨称为“管理的丛林”。当更完善的管理科学仍然没有形成的情况下，企业出于满足日益激励竞争的需要，只能向榜样学习，于是经验管理学派被推崇，标杆法得以盛行。标杆法成立的条件需基于两个假设：第一，成功企业的所有作法都是成功的；第二，模仿是有效的。事实上，这两个假设都是有问题的，很多成功的企业，多数在80%的成分上是平庸的，只有20%的成分上是特别优秀的，而且成功也就恰恰成功在这20%部分：因为这20%部分正是行业竞争的关键要素、关键竞争力或核心能力所在。巴菲特所经营的基金公司，其核心能力在于对资本市场的深刻理解、独特有效的投资理念和模式，在战略、市场营销、人力资源管理、企业文化等诸多管理领域，并没有什么高明之处，也许在很多方面还不如一般的企业。那么作为一家基金管理公司或投资公司，把巴菲特所经营的基金公司作为标杆，有什么意义呢？学习它80％部分的管理吗——做的完全一样也无助于达到标杆状态，学习它20％部分吗——显然又是没法通过模仿式学些能够学习来的；至于模仿的有效性，更不用多说。国内一家很著名的家电企业，对标国际先进企业，提高授权程度，从集中营销体制向分权化营销体制转型，结果，因为很多被授权者的能力并不相称，加之财务监管和市场监管体系不到位，最终导致一场巨大的灾难。这只不过是众多模仿失败案例的一个。我公司曾在《企业管理》上发表的文章“抓住业绩提升的手柄”，也是从一个方面揭示了模仿无效的原因。因此，作为结果状态的标杆可能很好找（结果性标杆），而作为达至这种结果的各类做法的标杆（方法性标杆）确很难寻，可学习的方法性标杆就更难觅。这些年，从上世纪80年代的企业文化，到上世纪90年代的流程再造，再到本世纪开始以来的企业资源计划，国内很多企业从起初追寻优秀企业的做法，到最后，概念流行成时尚，为国内企业带来了什么？向“标杆”学习，最后成为“标杆企业”的企业至今又有几个？采用标杆法进行管理评估，虽可在结果上标明“企业”所处位置的差距，但无助于发现导致差距的真正原因及有效的改进领域，相反，在一通对比中，常常容易把企业的经营者引入错误的方向。
规范判断法，也是管理评估中采用的常见方法。和标杆法的经验主义不同，规范判断法较为理性一些。它是在现有管理理论基础上，比较企业管理实践和管理理论规范之间的差距，进而得出结论，它更多是“管理过程学派”思想的实践体现。由于管理科学尚在完善中，现有的管理理论缺乏严谨、缜密的科学体系，模型化和参数化的程度很低，更多的是一些原理和程序（如人力资源管理的内容和程序），所以，规范判断法目前只能从管理职能的“完备性”、管理程序的“规范性”和管理原理的“符合性”三个方面上作一些基本的评价工作。规范判断法，优点在于其较强的科学理性，缺陷在于过于浮泛，常常流于形式，缺乏实质性内容。
3、一个有效的评估思路：功能目标法
标杆法和规范判断法，虽是当前两种比较容易使用的方法，但都存在明显的缺陷，而且二者之间的结合使用，在根本上也不构成对各自缺陷的克服。对于一个希望通过管理评估达到指导未来管理改进工作的企业，必须在根本上要有一套更加科学适用的管理评估方法。上海复斯管理咨询公司研究开发并在咨询实践中不断修正完善的“功能目标法”，经过在很多企业中的运用，证明是一个十分有效的管理评估方法。
功能目标法的基本思想有两点：
第一点，管理的价值首先在于其手段作用。对于企业而言，产生价值的直接要素有“3+1”个——“生产资料”、“直接生产人员”、“工艺”是3个内部要素，“需求”是1个外部要素。 “生产资料”和“直接生产人员”按既定的“工艺”方式结合，可以实现企业的产出结果。而这种产出要能实现其价值，就必须满足市场“需求”，否则，企业的产出就不具价值交换意义，通俗地说，就是卖不出去。既要保证企业的产出满足“需求”，还要使得内部三种要素的结合在动态中有高效率的产出，就产生了对“管理”的需求。管理的作用正是在于保证上述“3+1”种要素在不同时空下的最佳配置和准确运行。因此，从企业的价值实现过程看，“管理”是附着在“3+1”种要素之上起作用的要素，更多的情况下，它不直接产生价值，而是通过上述“3+1”种要素起作用；
第二点，被作用对象的内在规律和实现要求是管理的直接参照，也是管理评估的直接参照。如果把管理作为手段作用加以理解，则被作用对象——即“3+1”种要素的内在规律和实现要求，自然就是所有管理活动最直接、也是最终极的参照——或者说标杆（内在标杆）。首先，管理活动的类型和主要内容决定于“3+1”中要素的内在规律和实现要求。上世纪四、五十年代以前，市场“需求”变化很小，企业可以忽略“需求”因素，直接产生企业价值的要素实际上被简化为三个，即内部3个要素。所以管理的内容相对简单，主要是生产管理和人力资源管理；上世纪六十年代以来，市场“需求”变化加剧，“需求”因素成为企业价值创造过程的必要因素，结果，相应的管理内容增加了，典型增加的管理内容是“市场营销”和“企业战略”；其次，各类管理活动的管理方式、各类管理流程、管理目的、管理标准也决定于“3+1”种要素的内在规律和实现要求，而不是外在的标杆。
管理评估的难点在于确定管理评估的内容和评估标准。功能目标法，在基于以上两点基本思想基础上，通过企业价值产生过程的系统分析，内在的确定出管理评估的内容和标准，使得管理评估的针对性、目的性和科学性增强。
功能目标法管理评估的基本方法（参见下图）：
（1）通过企业价值产生过程的系统分析，将“3+1”种要素按价值产生过程的功能差异进行划分，确定出直接价值系统的功能模块，如采购模块、生产模块、销售模块等。这些功能模块及相互间的关系，是企业的价值基础。管理的作用在于，保证这些功能模块按照内在的功能逻辑过程准确运行。确定直接价值系统的功能模块时，应根据企业的性质、业务类型和规模大小，决定功能模块划分的类型和粗细程度，以利于对功能模块的分析和描述；
（2）对各功能模块进行实然性的功能描述和原理刻画。“活动”、活动“方式”、各活动之间的“流程”以及功能模块的输出“结果”，是功能模块的四个“功能”构造性要素，彼此之间具有一定的内在逻辑，用它们对每个功能模块的现实状态进行描述和表现；
（3）通过逻辑分析和运筹学方法，从应然性角度描述和刻画每个功能模块的应然状态，构造出各功能模块对应的“功能逻辑模块”。企业功能模块的现实设计，可能并非是该功能模块内在规律的完善反映，为了保证管理评估的科学性，提高企业价值实现的效率，需要对管理评估的基础进行优化，不能在现实的功能模块基础上进行管理评估，需要在管理评估之前，从应然性的角度描述和刻画出对应的各“功能逻辑模块”——即代表在现实认识水平下的最优化的功能模型；
（4）在功能逻辑模块基础上，确定功能模块输出结果的“标准”和活动的“参数”。这是功能目标法的关键步骤之一。输出结果的“标准”，是由相应活动的对应“参数”决定的，有什么样的活动“参数”，就有什么样的结果“标准”值，就像发动机输出结果（马力）的大小（标准），是由缸径大小等参数确定的一样。正是因为结果的“标准”和活动的“参数”之间有这样的关系，所以，可以通过输出结果的“标准”反推出各活动应具备的“参数”，比如，就像可以通过产量（输出结果的“标准”）安排计划，结合相关因素之间的关系反推出各原材料的采购供应量（采购活动的“参数”）计划一样。至于输出结果“标准”globrand.com的确定，可由两种方式加以确定：一种是标杆法（前面说过，作为产出结果的参照选择，标杆法是有效的）；另一种是行业的统计标准，如对核电运营管理公司而言，世界核电运营组织的“6+3”个指标的标准值，就是一套结果参照指标。这样，功能目标法就很好的解决了标准和参数的确定问题；
（5）确定管理评估的内容和标准（包括参数）。前面四个步骤对管理的对象（即“3+1”种要素的内在规律和价值实现过程）进行了分析和描述，这为确定管理评估的内容和标准准备好了条件。因为根据前面说明过的管理评估思想，被管理对象的相关内容和标准（包括参数）决定了管理评估的内容和标准（包括参数）。所以，功能逻辑模块的活动、方式、流程、结果、参数决定了对应要评估的“管理逻辑内容”、“管理逻辑方式”、“管理逻辑流程”、“管理逻辑目的”和“管理逻辑标准”。这5个方面即形成针对该功能逻辑模块的“管理标杆”。这里所说的“管理标杆”，可以这样理解，只要按“管理标杆”所定义的内容进行管理，则功能逻辑模块就能按设定的要求实现设定的结果；
（6）针对各功能逻辑模块，在收集企业必要的事实和数据基础上，如实地刻画现有的管理内容、方式、流程、目的、标准等，形成该功能逻辑模块的“管理现状”；
有了以上准备，就可以进行具体的管理评估了：
（7）第一层次的管理评估——各功能模块的功能性评估。将现实的各功能模块和各功能逻辑模块比较，评估其构造特性、存在缺陷、优化完善的领域、方向和要求等。上世纪90年代以来的流程改造，可以看作是在该层次管理评估基础上发生的的管理改进活动之一；
（8）第二层次的管理评估——各功能模块的管理要素评估。针对每个功能逻辑模块，将该功能逻辑模块的“管理现状”和满足其要求的“管理标杆”进行比较分析，得出该模块管理要素的评估结论，确定模块管理的优化内容、方向和要求；
（9）第三层次管理评估——各功能模块之间“关系管理”的评估。一个企业是由多个功能模块组成的，模块之间存在着价值实现过程的内在关系，现实的管理中，是否满足了各功能模块之间的内在要求，严重影响价值系统的效率？所以，需要在系统思考的基础上，对各功能模块之间的管理关系进行评估。前面各步骤是对一个功能模块的管理评估，给出的图式本身，也是一个功能逻辑模块下的管理评估思路示意简图。对进行模块间“关系管理”的评估，和一个功能模块的管理评估思路相似，也需要首先刻画出各功能模块的内在关系和具体要求，然后根据它们之间的内在关系和内在要求，从应然性角度刻画应有的“关系管理”，最后将企业实际的“关系管理”和逻辑的“关系管理”进行对照，得出评估结论。
功能目标法是一个开放的方法体系，进行管理评估时，可以吸纳很多评估方法的可取之处，如在功能目标法中，利用标杆法可以有助于从结果上确定目标参数，利用规范判断法可以有助于对管理体系的分类和管理标准进行修正。
