培训应与公司业务发展和变革相伴而行

问：我是一家《财富》500强公司人力资源部的培训经理，最近两年来的最大烦恼是公司针对管理干部的培训项目满意度很低、抱怨很多，明显不如前些年的培训工作好做。请问这是什么原因？我应当如何改变目前的工作局面？

答：你提的这个问题很具有代表性。做企业人力资源管理和培训教育的达人们必须认清一个实事：今天和十年前大不一样，绝大多数在岗的经理人员都接受了一些甚至很多名目繁多的管理培训，其中不少人还获得了MBA或者EMBA学位。一句话，当年那些所谓来自欧美的管理思想、管理原则、方法论等等，已经不再具有新鲜感。一本《蓝海战略》和一本杰克。韦尔奇的《赢》几乎已经把中国大陆管理学习热潮推到了顶峰。另外，国内企业有许多做得不错或已日益壮大，包括进入《财富》500强榜单的大企业，他们的领导人的确也总结出许多成功的管理理念和方法。今天的中国经理人更多的是在反思和结合自己企业的实际工作考虑管理的技能问题，很少会像十年前那样盲目追随某些管理概念和方法。其实，不光是企业的管理培训，在管理咨询方面，中国企业也不再迷信“洋品牌”，而是开始接受许多中小型本土管理咨询公司的指导和服务。我觉得，公司人力资源部门要做好培训工作，必须从以下几方面出发考虑问题。

首先，必须转变定位，让培训与公司业务发展和变革相伴而行。我观察到，有的公司培训管理部门还充当着某种“中介”角色，为了完成今年的培训计划，四处“找老师”、“找课程”、“谈价钱”。他们需要真正融入到自己的企业中去，必须学习和理解自己公司的战略、运营模式和管理层的一些重要意图，以此作为课程设计和聘请师资的出发点。也就是说，要把培训的内容与企业的业务发展需要紧密地结合起来。其次，要开发“订制化”课程，实现从“量”到“质”的调整。今天的经理人已经具备许多基本的管理概念和原则，没有必要再像十年前那样轰轰烈烈地大批量、长时间培训，尤其不适合组织那种大而全的MBA式的学习。人力资源部门应当联合外部管理专家，开发自己企业或行业的教学案例，包括全球范围内同行业的案例；当然，也可以针对公司现阶段的工作重点开发相应的课程。中海油集团最近就针对新的五年战略规划，为中层干部开设战略解读和战略落地实施的指导培训课程，受到学员好评。再次，培训部门要大力发展自己的“内训师”队伍和固定的外部“伙伴师资”。企业内训项目毕竟不是大学里面的学位教育项目，一门课可以讲几年都不怎么变。企业内训的内容和时效性要求人力资源部门紧跟业务部门步伐，从内容开发到师资都要求比大学的效率高得多。应在企业内部各部门逐步建立和培养一支内训师队伍，邀请那些业务熟练、口才不错又乐于助人的经理参与到内训师队伍中来。当然，企业要给予这些人以激励和认可。另一方面，企业要与外部的教育、培训、管理咨询机构建立起长期的战略伙伴关系，避免临时“搜寻讲师”的做法。如果不是长期伙伴型的师资关系，很少有人愿意投入宝贵的时间研究你的企业和为你的企业开发“订制化”课程。

最后，企业领导人也需要转变观念。培训不是万能药。除非是为了宣传某些理念、思想或传达某些精神，否则做报告式的培训是没有办法的办法。但即使是此类报告会，有的大型企业也已经开始通过网络教学的形式，让大家可以通过公司网络随时观看。有的技能只能在工作实践中摸索和锻炼，就像游泳训练，不下水永远不会游。培养中高层管理人才的最好办法，是真正给予管理项目的机会，给予充分的任务挑战，给予到艰苦环境和海外业务锻炼的机会。对于重点培养的高层后备人才而言，聘请有丰富领导经验的人（可以是外面的人）作为“教练”（coach）或导师（mentor），定期见面交谈、辅导，收获要比参加培训课程大得多。在跨国公司的接班人培养计划里，“领导力辅导”（leadership coaching）是必不可少的重要环节。