促动师：绩效改进的魔术师

培训师成长的下一个阶梯就是促动师。美国三大协会对于促动师的定义是：“促动师拥有群体流程的知识，他通过设计和主导组织有效运作所必需的流程，来保证互动的有效性。促动师是有效对话、管理过程和解决问题的专家，他以学员为中心开展研讨。”

促动师是如何玩转绩效改进的魔术呢？促动师设计和引导的整个项目流程中，究竟有哪些工作环节？在这一过程中，促动师又做了什么？本文将以众行公司在广东某银行开展的“营销团队建设与绩效提升”项目为参考，展现促动师“1234N1”的工作流程（见图表１）。

促动师的“1234N1”工作流程

“1”周深度访谈

促动师同广东某银行高层进行了为期一周的深度访谈，就众多重要问题进行了探讨（见图表２）。

深度访谈涉及的问题

该行行长们首先确认了该银行的长远目标和短期定位、目标。同时，把项目目标修订为以营销团队建设为组织目标，以业绩提升为根本目标，并细致分析了其下属支行绩效提升的可行性。同时他们也定义了包括新客户开发、深度挖潜、计划达成、效率提升在内的四大主题。并按20/80原则，最终锁定出短期内最有可能提升的投放资源。

“2”天启动会工作坊

促动师就深度访谈结果，对项目成员进行了两天的“促动”，包括主题宣导、愿景共识、问题区分、策略分析，以及对应项目激励政策的公布。

促动师在工作坊中使用了“未来探索”促动技术，分别从聚焦过去，聚焦现在，聚焦未来及凝聚共识4个方面进行引导。整个促动流程就像一条河流，引导全体项目成员团队绘制出共同愿景，群策群力形成关键行动，最后制定出执行计划并自发承诺执行。真正将项目成员拧成一根绳。

“3”天工具学习

学员掌握工具的逻辑

在三天的工具学习环节，促动师将会把贯穿项目始终的行动学习方法论、促动技术及教练技术传授给学员，更重要的是将这套方法中的思维模式“播种”给支行行长及客户经理。（见图表3）

当然，一种习惯不可能通过一两天的学习就能固化养成。因此，4个月的实践以及促动师的辅导显得至关重要。

“4”个月实践与辅导

上一步只是一个播种的环节，但习惯的养成期却很容易被打破，行动学习最有价值的一环也就缺失了。因此，促动师在此环节除了进行“心理干预”外，“行为干预”也变得十分重要，这是整个项目的重中之重。

在这个实践的过程中，促动师分别采用了集中式辅导与分散式辅导两种方式，从策略分析到细节执行层面，保证了学习的“点面结合”，最终实现了固化习惯、发现问题、聚焦问题、解决问题的效果（图表４）。

集中式与分散式辅导相结合

“N”天培训

为了补足项目成员在项目实施中的能力短板，项目组安排了一定的培训课程。这些课程可以在项目开始时通过测评和深度汇谈确定，也可以在项目中根据实际需要安排。

这一步体现了培训师和促动师最大的不同。传统的培训模式只有这一步，其隐含的假设是员工培训后会主动将所学知识用在工作中。而促动师则通过之前的“1234”流程引导员工解决企业的实际问题，在共同解决问题过程中发现其能力短板，引入针对性的培训。这个时候的培训就不会出现员工“一动不动”的现象了，培训也自然能提升个人和组织绩效。

“1”天成果汇报

包括促动师在内的顾问团队联合该银行高层，根据项目前期进行的360度调研，同时以事实为依据（行动计划的实施情况），对支行行长及后备行长进行绩效评估与能力评估。

该项目最终取得了喜人的成果，帮助该银行业绩从2010年排名第六名晋升到2011年的第二名，同时帮助其培养出多名优秀后备行长及客户经理。该行行长把这次行动学习项目以及促动师定义为：改变心智模式乃至行为习惯，籍此推动绩效！