深度咨询式培训课堂记实

“咨询式培训”是培训界常常提到的名称。但对于如何让“咨询式培训”落地，对于企业或培训界，却鲜有深度的阐述。大多数对于“咨询式培训”的认知停留在事先做些问卷之类的浅尝辄止的程度上。但问题是，仅仅有问卷就是咨询式培训了，如果是的话，也仅仅是肤浅的咨询式培训而已。

问题的另一方面，“咨询式培训”也非想做就能做。比如笔者就遇到这样的企业，该企业将自己的基本情况总是藏着掖着，不愿意将企业的基本情况提供给讲师，也不明确需要解决什么问题，更不提供企业本身的案例。面对这样的企业只有讲授通用型的课程，谈针对性就缺乏现实的提前条件。做咨询项目，我们所接触到的企业信息远远超过一次培训调研所涉及的信息，但我们会尊守职业操守给予保密。

张见明认为“咨询式培训”需要“时机、人和”的机缘，不是每次培训都可以成为“咨询式培训”。

经过十多年的培训经历和一线咨询项目积累，以《目标与计划管理》和《全员绩效考核与管理》两个课程为例，笔者认为深度咨询式培训需要把握以下五个关键因素。

一、 培训时机和目标

曾经一家企业通过培训机构联系笔者，匆匆忙忙准备在当月安排一次绩效考核

与管理的培训。安排本次绩效管理培训的原因是因为该公司月底要发绩效奖金了。这种为了发绩效奖金做绩效考核，为了发绩效奖金而安排绩效管理培训，从时机上而言是本末倒置的做法。在错误的时间做正确的培训，结果也不可能是有效的。因此最后也没有做。

2012年3月在北京中铁旗下的某公司做一次两天的《目标与计划管理》。这次培训的时机就选择得相当的好。该公司总经理已经初步设立了全公司2012年的年度目标，但面临着如何分解落实到所有的分公司和部门的问题，同时各部门责任人对于如何承接公司目标及如何设立本部门的目标却尚不明确。该公司总经理设立的公司目标仅是是财务和经营的目标，没有形成真正的目标体系。

因此，在这个背景情况下，该公司的培训目标却非常明确。通过《目标与计划管理》的2天课程，提炼和明晰公司层面的目标体系，同时设立各部门自身的目标和措施，以支撑公司层面目标的实现。

同在2012年3月深圳一家老牌知名企业，按照国资委全员绩效考核的文件要求，准备开展全员绩效考核和管理。人力资源部已经对如何开展全员绩效考核和管理进行了全年的系统规划和各阶段的重点工作。将本次《全员绩效管理方略》两天的课程嵌入在其2012年开展全员绩效管理的整体计划之中。课程目标也非常明确，通过两天的课程，首先是了解全员绩效管理的基本理念以达成共识，同时通过课堂掌握的实操性技能，让每个部门完成从各自部门KPI指标的分解和拿回去即可实际使用的部门考核量表及评分标准。

上述两家企业培训的时机非常合适，均选择在年初，而且培训目标相当明确。一家是要明确目标体系和进行从公司层面到部门层面的目标分解。另外一家是确定从部门KPI的分解到部门考核的实效性考核表单及考核标准。

二、 学员准备度

佛有三不度之说。

其实培训也有类似的机缘，培训并不适合所有人。

这两家企业的学员均有比较成熟的心态，学习愿望比较强烈，非常认真的投入到课堂的高强度练习中。课堂上沟通和讨论的氛围，既热烈，又不失理性。

这种需要出类似咨询成果的课堂，第一天以讲师讲授为主，但第二天需要学员大量的练习作为主要任务来完成。因此，如果学员不愿意动手投入到高强度的练习中，咨询式培训是不可能完成的。

笔者曾经碰到过两次培训，无论如何启发或提示，学员就是死活不肯参与。一次是在深圳关外做人力资源管理咨询项目期间，想为生产线上的“来深建设者”做点义工，给他们在企业的食堂做《七个习惯》的课程，这些非常年轻的工人就是不肯发言。另外一次是给一家政府的领导们讲人力资源管理课程，那些政府领导听得是非常认真，还带了录音笔等工具，但就是不肯发表自己的观点，死活不肯。最后迫使我让他们将录音笔给关了。

而我这次所提到的这两家企业的学员均是中高层管理者，自身积累了比较丰富的实际工作经验，在支架式的培训情景中能够将自身的日常积累在课程上发挥出来。

深度咨询式培训的课堂既有头脑风暴所带来的智慧碰撞，又有教学相长中学员的贡献。

三、 与培训者的共识

深度咨询式培训需要课前调研，了解企业的目标需求和目标，尤其是这次培训在企业整体运作中的期望。而且，对课堂培训的方式也必须达成共识。

有些企业喜欢培训师从头到尾的课堂讲授，以听培训师演讲作为培训，学员不主动参与，以为听得多就是有收益多。这种认为培训就是以讲师通篇的讲授或演讲为主的企业，显然不适合深度咨询式培训。

正所谓，One person’s meat may be another person’s poison。

所以课程前与培训的组织者在需要解决什么关键问题？达成什么结果？用什么方法？等问题上达成共识。

在北京中铁旗下《目标与计划管理》的课程中，课前该公司总经理亲自打电话给笔者进行深入的沟通，明确培训的方法和输出的成果。尤其是第一天课程结束的当晚，笔者与该公司总经理对于公司层面的目标讨论到深夜，最后完善和确定了公司的目标体系。这个经过完善和明确后的公司层面目标体系在第二天的课程上进行了发布，同时为各部门设定目标和措施提供了依据。

在《全员绩效考核和管理》的课程中，笔者课前与该公司的人力资源部进行了深度的沟通，了解到该公司开展全员绩效考核的系统安排和进度。在培训课堂上，该公司的总经理和书记亲自组织和参与课堂讨论。

深度咨询式培训，企业高层，包括总经理的全程参与是必不可少。

四、 对讲师的要求和角色

显然深度咨询式培训，对培训讲师的要求也不同，首先不仅需要有良好的

讲课水平，而且要有实际的高层管理的工作经验、资深的企业现场咨询项目的经验。同时培训师对于所讲课题有自己独特的认识和经验积累。这四者不可缺一。

培训师的角色也需要适当的转型。

讲授是一种主动控制课程进程的直接方法，课堂上始终以培训师为主角。而在深度咨询式培训中，培训师一个重要的角色是教练和Facilitator。要有适当的放，而不是一味的控制。从前台适当的退到后台，从主角转为配角，从给答案到给问题，让学员自己寻找解决方法。

由于学员成为主角，在《目标与计划管理》课程中，各部门最终形成的目标和措施，是学员自己所提出和设定的。因此课程结束后，在实际工作中更容易得以落实。

同样在《全员绩效考核与管理》的课程中，各部门的考核指标和考核标准也是学员自己所设定的，拿回去应用也就水到渠成。

讲师的点评也需要点到学员的痛处，尤其是在对各部门所设定的目标与措施的质询环节中，讲师需要不留情面，要保持适当的严肃和压力，以体现整个质询的严肃性。

五、 课程输出成果的实用性和有效性

深度咨询式培训的输出对于企业而言是物超所值。一次培训等于完成了一个

咨询项目的核心内容。

对于《目标与计划管理》课程而言，其输出成果主要包括：

1. 形成公司层面的目标体系

2. 明确分公司和部门层面的目标体系

3. 明晰分公司和部门层面实现目标的关键措施

4. 导入质询的方法，并实际演练应用

5. 通过把公司目标分解到部门，形成各个部门目标，并形成措施，最后制作成目标责任状

对于《全员绩效考核与管理》课程而言，其输出成果主要包括：

1. 明确各部门使命和关键结果领域

2. 分解与提炼各部门的KPI指标

3. 设计部门实际即可使用的考核量表

4. 制定部门考核的实际评分标准

5. 应用绩效面谈方法、并实际演练

笔者认为上述五个要点是深度咨询式培训的关键因素。