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某企业曾聘请我们运用人才测评技术对竞聘的候选人进行综合能力的科学评估，以弥补传统方法在甄选人才上的不足，从而降低用人风险。而在洽谈交流时，客户方提出一个疑问，即参与的候选人较多，而职位有限，因此大部分候选人不能竞聘上。那么如何帮助这些未能竞聘成功的候选人呢？笔者当时建议采取两种方式，一种是领导力课程培训的方式，即通过一系列针对性强、案例教学的课程培训，拓宽他们视野，提升他们的工作能力；另一种是在测评的基础上以第三方的视角针对每位候选人进行一对一的反馈辅导，让他们正确认识自己的优势和不足，明确将来职业发展与能力提升的方向。交流后客户表示认同一对一反馈的方式，并交由我方来实施。在半年之后的客户回访中，客户对这种反馈给予了积极的肯定。他们认为这种一对一的反馈辅导方式不但能帮助竞聘成功的候选人在新岗位上更好地开展工作，也能缓解部分未竞聘成功的候选人的遗憾情绪，同时因为反馈使他们对自身有了更清晰地认识，所以在后半年中工作能力也有一定提升。
如何做好对候选人的反馈呢？请先看笔者在具体反馈时的一个片段。
……
咨询师：如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高。
候选人A：你讲得非常正确，我目前工作有些粗心大意，领导也因为这个情况批评过我几次了。我也知道问题在这，也想改正，但总是找不到方法。
咨询师：你都做了哪些方法尝试来提高工作质量呢？
候选人A：做一项工作之前我会请教一下老员工，做的过程中我放缓做事的节奏，做完之后我也进行总结。
咨询师：哦，就最近发生的一件事你分享一下你个人的总结。
候选人A：就前几天接待会场布置为例吧，我中间出了点失误，当时我以为会场布置和以往布置的差不多就可以，可实际上与领导的想法相差很多，之后我个人的总结就是做事情要领悟领导意图。
咨询师：哦，当时除了这点总结之外还有其它的吗？
候选人A：嗯，好像没有了。
咨询师：那如果就这件事要求你现在再列出十点以上改正错误，以防止下次再发生，你能够举出十点以上吗？
候选人A：要十点以上啊，太多了吧，我最多只能说四、五点吧。
咨询师：来，咱们共同来探讨一下看能否总结出十点来？首先，这次开会的目的是什么？由谁来主持？参加的成员有哪些？要与领导确认哪些信息？……
候选人A：啊，我要是照这样总结的话，说不定能总结出二十点。
咨询师：是，那如果你在做这个事情之前就是以这样的方式来考虑一遍的话，会不会处理问题更严谨一些？一旦以这样的方式思考工作中出现的问题的话，会不会考虑问题更加周全呢？
候选人A：是啊，我以前总想着要提高细节，但没有方法。今天有了这方法之后，今后的工作我尽力去这样做。
咨询师：好的。
……
反馈是双向的，咨询师和候选人之间可能会存在就某一问题理解不一致的地方。一方面，因为咨询师获得候选人信息的来源毕竟有限，而且信息的有效性也会受到多种因素的制约；另一方面候选人可能会存在有意识或无意识的自我防御，亦或是自己也未能觉察的能力特征，就这些现象都需要双方进行深入探讨，才可能达成最终的共识。
有效的反馈可以使候选人真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。咨询师如何才能实现有效的反馈呢？请见下图。
首先咨询师要立足于比目前候选人更高一级的职位要求去提供建设性的反馈意见。对于优势方面要，咨询师要给予正向的反馈，积极鼓励他在未来工作中做到更好；对于劣势方面不要直接给予批评性意见，而是要换位思考站在候选人能够接受的角度建议其如果能够在某方面有突破，那么未来可能会有更好的发展。正如上述案例中咨询师的话语：“如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高”。候选人对婉转的话语会更容易接受。
其次咨询师应将重点精力聚焦在如何通过深入探讨让候选人自己找到改进提升的办法上来。咨询师要尽力引导而非直接告诉候选人如何做。在通过深入挖掘其现在解决问题的思考模式或行为模式上存在的问题后，引入新的视角，提供新的思考方法，使其自己领悟到解决问题的出路。最后达成持续改变提升的共识，要使候选人认识到能力提升不是一蹴而就的，需要自己按照行动学习计划逐步提升。
如何使反馈做到有章可循？结合笔者在实践中的总结，在反馈时可以遵循CAPSA的原则来进行（如下图）。该原则包括了可信任原则（Confidential）、针对性原则（Appropriate）、积极性原则（Positive）、具体化原则（Specific）和可实现原则（Achievable）五个方面。
1）可信任
信任是建立双方建立平等交流的基础，如果咨询师与候选人之间相互防范、戒备，进一步的向下沟通基本没有太大可能，所以双方都要有开放、积极参与的心态，共同来探讨，寻找解决方法。咨询师在提出建议后，也要给候选人解释情况和表达自身观点的机会，双方共同查找当前工作中遇到的难题或职业发展中的困惑，通过逐渐深入地沟通建立信任的关系。
2）针对性
候选人在反馈过程中和面试过程中的行为表现有一定的区别，要及时针对反馈过程中发现的候选人特点与其交流，在适当时候可以不限定反馈的话题，但要掌握反馈的主动权，要使进程能够在自己的把控中。候选人的职业经历、职位级别和在反馈过程中的投入度都会很大程度的影响反馈质量，咨询师要因人而异，在反馈前做相应的工作， 可以多为自己设置一些反馈中可能面临的难题，提前进行一些演练。
3）积极性
俗语说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，在反馈过程中也是如此。多数候选人尽管已经做好直面批评的思想准备，但真正面对批评时还会稍稍有些抵触。咨询师要更多赞扬候选人工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使候选人心悦诚服地接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。
4）具体化
授人以鱼不如授人以渔，咨询师通过提供新的视角来引导候选人寻找到工作改进提升的办法，引发候选人对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为和习惯。咨询师在给候选人制定学习行动计划时要细致具体，而不是谈空洞的理论，使候选人能够在实际工作中得到运用。
5）可实现
咨询师应把问题集中在候选人可以改变的方面，而不要不给候选人造成太大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进，通过小胜的积累而实现信心的提升，进而持续改进，最终实现工作能力的提升。
无论采用什么样的技巧，秉持什么样的态度，检验反馈效果的标准就是咨询师与候选人双方是否达成了共同的学习提升计划；或者咨询师的反馈意见是否对共同协议的达成起到了积极的推动作用。
相对于领导力的课程培训而言，一对一的反馈技术更能够与每一位候选人进行深入探讨，使他们了解自己的优势方面和有待发展的素质，引导他们在今后工作中扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进提升自己，提升自己的工作能力。
