传递知识 更传递竞争的力量——专访中兴通讯学院院长曾力

　　企业大学要能够与企业发展共存亡，这是它存在价值的切实体现。在素有“东方夏威夷”之称的深圳大梅沙海滨，就坐落着这样一所企业大学——中兴通讯学院。

　　“传递知识，更传递竞争的力量，这是我们存在的价值。”中兴通讯学院院长曾力说。

　　核心竞争力：知识服务与全球转移

　　2005年，随着中兴通讯国际化进程的明显加快，“将知识服务作为核心竞争力”便成为公司的重要战略。2006年，中兴通讯学院俄罗斯区域培训中心的建设，正式揭开了中兴快速的知识全球化转移的序幕。

　　曾力介绍说，目前中兴通讯学院已在全球设立了14个区域培训中心。除深圳外，上海、南京、西安、三亚等国内的培训基地与学习型酒店也在陆续筹建中。

　　“区域培训中心可看作是中兴通讯学院培训服务在海外的延伸。它是一个服务于当地及周边的战略落地平台。”曾力表示，之所以这么做，是因为它不仅能够贴近市场一线，快速响应当地客户、员工的技术/非技术培训需求，还能节约公司成本，并进一步提高海内外对中兴品牌的认可度。
在全球范围内传播中兴的企业文化和核心价值观，正是中兴通讯学院的使命与愿景。

　　知识管理是根本之道

　　从战略定位来看，企业大学的功能通常有两大类：一是对外，比如企业品牌形象、企业文化宣传、市场支撑、经营等功能；二是对内，主要是管理干部的培养等。

　　“中兴通讯学院的定位介于这二者之间。”曾力介绍说。2002年，中兴将原来的客户培训中心与员工培训部合并，次年7月，中兴通讯学院正式组建。后来，在支撑企业经营战略的前提下，学院的功能被分为两部分：知识产品服务——依靠综合的软硬件平台，为全球客户提供定制化知识服务；员工学习与发展——根据公司发展需要开展干部与员工的技能培训。

　　曾力认为，推动公司成为一个卓越级企业，应是企业大学的首要任务。要想完成这个任务，就需要从以下几个方面来做。

　　第一，提升核心能力。卓越级的企业大学在核心能力上必定具有一定的高度。“比如研发能力、课程开发能力，是我最关注的。这是一个知识获取与积累的过程。”

　　第二，创新教学模式与实施方式。作为全球化经营的公司，中兴就应用一些低成本、全球化的教学方式，比如“云教育”平台、远程网络教育平台，来完善知识传播渠道。

　　第三，培养自主的“造血”能力。“我不太赞成企业大学建设完全由公司投资的做法。若没有自主的‘造血’与运营能力，企业大学将是短命的。”曾力说。

　　而从知识管理角度看，知识获取、知识积累及知识传播的系统建设，是一所企业大学发展的根本之道。曾力指出，企业大学具有“企业”和“学院”的双重职能，如果它没有知识获取的渠道、知识积累的手段，那么它一定是很空洞的，跟一个社会机构没什么区别。

　　据曾力介绍，在知识获取方面，中兴通讯学院首先从机制上做好保障，比如专门成立了文档开发部，并招聘大量的外籍专业人才，使培训文档语言体系涵盖中文、英语、法语、俄语、西班牙语等多国版本，保证了技术知识的转移服务。其次，在经营管理上，学院吸引了公司大量的兼职讲师，尤其是在职的、世界各地的各级管理干部，甚至让其参与课程开发过程，提炼有价值的经营管理经验。

　　在知识积累方面，以技术知识为例，中兴通讯学院会把研发的成果和文档转化成面向客户的、可读的知识服务产品。“所以，在对内业务组织架构中，学院的文档开发部是最核心的组织。因为它承担着中兴所有研发成果的沉淀和积累职能（见图表1）。”曾力说。
 

　　在知识传播方面，对于管理干部，学院主要采取面对面的集中学习方式，讲师都是由公司更高一级的管理者担任。为了让更多员工受益，中兴通讯学院也建立了员工自主学习平台——中兴E学网。在跨越时空的知识传递平台中，学院还开发了一套完善的远程学习解决方案（见图表2）。目前，上线课程就有5700多门，2011年总部的培训与学习已达30万人次。

　　传递知识：与客户共创价值
 
　　当一个企业在行业领域内形成优势后，它的企业大学就要注重知识服务，承担起一定的社会责任。中兴通讯学院就是一个与客户共创价值的平台，除了面向中兴的员工，还向客户及合作伙伴传递知识，提供系统的服务。

　　实际上，中兴通讯学院的对外知识产品服务具有很强的自主“造血”能力。在它的知识服务体系中，已涵盖技能转移服务（CTS）、管理咨询服务（MCS）、认证评估服务（ECS）、学习工具服务（LTS）等知识产品（见图表3），每年的营业收入可达数亿元。

　　 “目前，我们已经为全球近100个国家或地区的近50万名国内外客户提供了知识服务。”曾力介绍说，从中兴在全球的发展阶段来看，初期，中兴通讯学院的做法主要是跟随学习，最近几年，中兴主要应用组织学习与发展理论来提升知识产品对外服务的竞争力。比如，首先诊断组织学习能力，考察影响组织学习的因素，并通过各种图表直观展示；其次，进行关键因素分析，通过访谈、进一步数据收集，确定影响各能力项的关键因素及其内在关联；第三，改进和优化知识产品，涉及整体方案设计、相关课程学习、总结提炼等；最后，确立组织学习体系，包括组织学习制度及流程的建立、组织学习方式的调整等。

　　“当然，企业大学建设咨询服务也是我们与客户共创价值的内容之一。”曾力认为，从发展趋势来看，未来的企业大学不能太依赖于公司的投资，具有自主“造血”经营能力的才是最有生命力的。
“因此，每一个企业大学的管理者都应考虑这两个问题：我的价值是什么、传播给谁。”曾力说。