开放 包容 进取——谈回聘员工机制的建设

　　笔者按：城市化是指“农村城市化、农业工业化、农民市民化”，然而，目前中国城市化的进程中，普通打工族在工作地买房定居已经很困难了，最终还得回原籍定居。一些劳动密集型企业，尤其是全国布局的企业，工作的“外地人”并不在少数，工作地的变换存在必然性。同时，随着中国人口老龄化的到来，劳动力人口在2013年达到历史的高峰，2013年也将成为一个转折点，以后劳动力人口将逐年下降。这对于劳动密集型行业来讲不是一个好消息，今后，各企业对人力资源的争夺会更加激励，引入更加开放和灵活的用工制度已经是势在必行。

　　俗话说：“好马不吃回头草”，以马寓人，说的是“另谋高就”的事情。国人基于对传统的理解，一旦离开原来的单位，绝不回去，企业也没有足够包容的态度和相关机制。这一现象看上去简单，却有着很深的历史和文化的根源。

　　分析一下，主要有两点。首先，中国人爱面子，混一段时间又回去，是不是到外边混不下去了？离职的时候风风光光甚至趾高气扬，回来的时候悄无声息、灰头土脸，面对老同事，面子挂不住，情何以堪？这是吃“回头草”的人面临的压力。所以，为了面子，绝不回头。其次，“忠”在传统文化里有很高的地位，主动请辞往往被认为不忠的表现，是“投机分子”、“墙头草”。离职后再次回去，老东家怎么看？原来上级怎么看？还会被委以重任吗？传统文化对“不忠”是不能原谅的，很多公司对离职员工大门紧闭，使“吃回头草不能”。

　　时过境迁，改革开放以后，宏观环境发生了改变，如城市化进程、人口结构的变化，“好马不吃回头草”已经跟不上时代的变化。对于企业员工，必须引入“经济人”的概念，员工工作就是为了得到报酬，员工本性善恶参半，全靠公司的制度和文化的引导。公司建立开放、包容的回聘制度，上述“面子”和“忠诚度”的问题自然也就得到了解决，扫清了优秀员工回归公司的障碍。

　　为什么要这样做？自然是对公司有好处。

　　第一，聚划算。不是说网购，而是要分析企业的用工成本。一个员工，从招聘到任用，需要经过很多环节，比如招聘广告的发布、现场招聘、笔试、面试、体验、培训、试用等等，这些环节都要发生费用，公司必须为这些环节支付成本。成本不光是金钱，还有时间、精力，在任何企业，钱、时间都是稀缺资源。而招聘公司任用过的员工，省去很多环节，可以有效地节省金钱、时间和精力。回聘能降低企业招聘与培训成本。需要特别说明的是：优秀的员工是免费的，平庸、不合格的员工才是最贵的。美国人力资源协会的调查的结果，为公司创造价值的人只占三分之一。所以，要为优秀员工开绿灯，让优秀员工回归，是企业的福气。

　　第二，增强员工的忠诚度和归属感。有人不禁要问，鼓励离职的员工回归，是不是默许员工轻易就跳槽？从实际工作来看，一个员工决定离职，原因往往比较充分，态度也比较坚决，并不因为个别条件改变而选择留下来。所以，与其选择把优秀员工拒之门外，还不如给双方留下一个机会。回归的员工，他们对公司的优缺点会有更加深刻的认识，同时会更加珍惜现有的工作。

　　上面说了回聘的好处，下一步就是如何理顺回聘的机制问题了。先例举几个回聘机制比较完善的知名公司，有：摩托罗拉、通用电气、IBM、英特尔、麦肯锡、环球资源等。苹果公司改变世界的产品iPhone手机、iPad平板电脑，也是乔布斯大神回归苹果公司以后的杰作。好，先看看摩托罗拉、IBM的回聘机制。

　　摩托罗拉欢迎员工再回来工作，重视辞职员工的回归。有一套非常科学完备的“回聘”制度。比如：3个月内被重新聘用，其以前的服务年限将累计计算；辞职前已经转正的，将免除试用期。如果超过3个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。这样的制度安排给了员工回归的空间。

　　再看看IBM，他们促进离职的员工回归的秘诀在于“离职人员名单”，也即离职人员人才库。人力资源部会经常保持跟他们的沟通，给予在职员工一样的关心，在这种文化下，很多优秀员工重新回到IBM效力。
   
　　这样的例子还有很多，麦肯锡公司认为离职是“毕业”，Intel公司大门为前雇员敞开。总结一下，以上知名公司回聘制度采用的形式有不同，但本质精神是一样的，开放、包容和进取。不是笔者刻意点题，而是除了这三个词之外，实在找不到更加准确的词来概括。这恐怕也是美国文化魅力所在。

　　回到企业的日常工作中来，要让离开公司的优秀员工回归，再次为公司效力，首先是企业文化的导向，再次是回聘制度的建立，这是先决条件。

　　企业建立开放的心态，重新回到公司工作是光荣的，公司要在制度上有明确的规定。需要指出，回聘员工的范围限于公司的合格、优秀员工，不包括不适岗的、违反公司纪律的员工。

　　制度安排的核心，主要体现在形式和财务上，比如麦肯锡公司的校友录就是一种形式，摩托罗拉工龄累计计算就是财务的安排。结合公司的实际，在形式上对于离职的优秀员工，可以安排欢送会，有员工归队，要安排欢迎仪式，而且部门或者更高阶的领导要参加。公司安排一定的回聘专用费用。员工工龄采取和摩托罗拉相仿的累计制度。

　　制度的安排还体现在公司文化上。公司应该建立在规则、流程之上，推行“生人文化”而不是以人际关系为主的“熟人文化”。这一点尤为重要，假如公司里以熟人文化主导，甚至非正式团体泛滥，就不可能建立成熟的回聘制度。试想，连草都没有，怎么回头？再好的马也回不来。

　　现在一些全国布局的企业，组织构架一般都比较完善，制定出好的回聘制度不是什么大问题，问题在于制度的推行和效果。任何制度的推行，都需要领导人积极参与，需要“一把手工程”，自上而下，层层落实。