老板是中小企业管理变革的关键

　　企业从创立、发展到成熟壮大，无时无刻不伴随着“变革”。企业的发展历程是企业决策者实施各项“变革”的产出结果。

　　一项权威调研显示，十几年来，国内中小企业的平均寿命只有2.9年。中小企业大多底子薄、融资难、运营管理粗放，要在如此恶劣的生存环境下“幸存”下来，中小企业需要在瞬息万变的市场环境下发挥“船小好调头”的灵活应变能力，不断创新和突破。因此，只有那些善用“变革”的中小企业，才能在“大浪淘沙”后赢得生机并得以发展。

　　老板是企业的缔造者和实际控制者。仍处在快速成长期的中小企业，尚未建立成熟的战略决策机制和战略管理流程，此时企业的老板几乎可以决定组织的所有业务活动和资源投向。老板的变革能力就是企业的变革能力，老板的变革方向和变革魄力决定企业的健康状况。

　　企业发展到一定规模就会出现平台期，也就是所谓的“瓶颈”时期，尤其是对于成长型的企业，会产生很多问题导致企业很难有新的突破与提升。

　　这些问题的存在是合理的，而且说是必然的也并不为过。企业从创业期的小规模经营到快速成长期的规模化发展，需要具备的竞争优势和能力差异很大。老板作为一个企业从无到有的缔造者，再到慢慢经营的“操盘手”，他自身的能力也许可以满足创业期的企业生存要求，但往往无法与企业今后的长期发展需求完全匹配。我们不难发现，这样的企业，老板还或多或少的存在这样或者那样的问题，包括对管理认知的偏差，以及战略、执行力、团队精神的缺少，这些都极大地阻碍了一个企业的长远发展。管理的重要性毋庸置疑，在这里我把他比作是一个企业的脊梁，他存在，企业才能站起来；他健康，企业才能更有生命力。

　　老板也会有各种各样的困惑和疑问，我们在咨询过程中经常听到来自老板的声音，如“公司肯定要在变革中求发展，我马上要推动新一轮的变革。”，“变革要快，没有效率就没有市场先机。”，“经理们理解不了我们的想法和思想，但不理解也要坚决执行。”以上种种典型言论，反应出老板在解决了企业生存问题后，进一步策动“变革”的筹划和准备不足，也存在一些误区。

　　第一，要准确把握企业下一步的发展目标，变革不是目标，变革只是推进目标的有效手段。

　　凡是进入快速发展期的中小型企业，都经历过残酷的市场洗礼和经营考验，企业老板都是拥有商业智慧的变革高手和业务能手。在创业初期，企业没有规模化运作，不需要大团队协同配合，基本依靠老板的商业敏感判断和高超业务能力就可以解决问题，以往的成功经验使老板过分信任自己的直觉判断和快速反应能力。

　　企业要进一步发展和壮大，不能单靠销售、产品、生产等单一因素调整而带来根本性变化，需要通过系统的分析市场环境、竞争对手情况和自身企业特点，制订系统的、清晰的、可行的发展目标和实施举措，才能有效保障企业的良性发展趋势。

　　老板作为变革的策划者、设计者和推动者，有责任确定企业进一步发展的目标定位和业务方向，避免“经验主义”的错误。“变革”是双刃剑，正确的变化带来正增长，提高效益；错误的变化导致负增长，损失利益。企业发展到一定阶段，实施变革需要投入较大资源和成本，盲目的“大干快上”有可能对给企业带来无法弥补的损失。因此，老板在变革前必须先明确下一步的工作目标，以目标指导工作方向和工作执行步骤。

　　第二，变革是团队统一理念、统一方法的过程，不是老板个人意志的体现。

　　企业要做大做强，需要靠团队的力量。老板要学会营造“团队配合、整体作战”的企业文化，单靠老板一个人“指点江山”是做不成大事的。正所谓“老板的心胸有多大，企业就能做多大”。

　　通常我们会注意到，小企业的员工在交流时总会谈到自己的老板，老板的言行举止，处事风格都会给员工留下深刻的印象，当然，也难免会左右员工的办公状态。有人曾经说过，小公司老板的习惯就是企业文化。

　　小企业要跨越到大公司，老板自身也要反省问题，重新修炼自己，避免一些致命的管理问题。

　　1、专权、人治，这是很多老板的特点，搞一言堂，很难听进去不同的意见，对员工管理过于苛刻，而且总会频繁地出台各种制度与标准。这种做法，挫伤了员工的积极性，封杀了员工参与的权利。

　　2、员工意识淡薄，小作坊思想严重。经营企业只关注利润最大化，对员工的安全保护、劳动卫生、福利等，却是以节约、效益不好、利润下降种种借口进行推诿，或是不理不睬，置若罔闻。这只能让员工气不顺、心更寒，抵触情绪、不合作、不配合时有发生，更谈不上有认同感和归属感。

　　3、领导缺艺术，管理少规范。以人为本，尊重知识，尊重科学，系统管理，规范管理只是空头口号，实际管理简单、粗暴、随意。强制管理、被动接受和灌输制约了员工积极性和主动性的发挥，使企业的发展失去了最宝贵的人力资源的支持。

　　在管理中，老板应发挥领导意识，树立良好的引导作用。领导的作用在于通过激励等方法，实现组织的目标。减少官僚主义、颐指气使、独断专行等行为，去除依靠命令、控制和等级来实现目标的思维。通过制定高质量的目标，并激发员工尽情施展，而不是采用强制、霸道的过程控制，才是最好的激励和鼓励。靠人格的力量、以身作则，鼓励员工思考和贡献力量，最大限度发挥员工的聪明才智，引领员工实现组织的目标。

　　管理奇才杰克·韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的老板并不用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。他的关键性文化创意“群策群力”计划就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标而奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。

　　第三，变革一旦启动，要不遗余力地实施推行。

　　企业任何一项变革都要付出成本，都会遇到阻力，如果不具备有效的实施保障条件，变革的效果往往达不到预期目标。

　　首先，老板要有变革魄力，有充分的信心和决心。企业高层领导班子必须就变革达成一致，必须充分认识到实施中可能出现的问题和带来的风险，并提前做好应对方案。如果老板对变革带来的影响和问题准备不足，对变革进程犹豫不决、举棋不定，会影响整个团队的工作信心，变革将面临“夭折”的命运。

　　其次，要正确看待变革带来的影响和变化，以组织利益和组织发展为根本原则。

　　2003年联想大裁员，曾有员工在公司内网写下题为《联想不是家》的文章引起轰动，这让一度以家文化著称的联想遭遇了道德与文化的考验。当时，柳传志在一次誓师会上对这篇文章做以回应，直言“员工真不能把企业当成家”。当然，柳前辈这么说是推崇员工竞争的机制，这也是联想企业文化的一部分。从员工个体来讲，淡化“家文化”没有以前“舒服”了，但从整个组织来讲，引入竞争机制后的公司活力和动力更加强劲。

　　再次，要充分发挥各级管理人员的带动作用，引导员工接受并支持变革举措。作为企业管理的中坚力量，各级管理人员应该是变革方案的设计参与者、实施推动者和应用受益者。因此，老板要激发管理人员的能动性和创造性，有效推动变革。企业还需要通过正面的宣传和有效的培训，让基层员工了解、理解、接受，进而愿意执行变革方案。

　　最后，要进行阶段性的总结和方案纠偏。任何变革方案都可能存在瑕疵和不足，需要在实施过程中进行阶段性回顾和总结，通过收集各方意见来完善和优化变革方案，从而保证下一步的实施更加顺畅和有效。