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在全球市场和竞争格局快速变化的背景下，与组织其他环节一样，学习与发展（learning and development）项目必须随时紧扣企业的目标和经营战略。此外，项目对企业经营能否产生正面影响，也需要建立明确的、可衡量的指标。
本文将列出三大步骤，帮助HR人员打造出更加有效、更富影响力的学习与发展项目。同时，我会列出几项重要的危险信号，如果这些信号出现，就意味着你需要再次审核并修正你的培训方案了。
第一步
评估现有的学习与发展项目
企业要根据最新的战略和目标需要，评估现有的学习与发展项目。很多时候，企业只知被动地调整或修订方案，却无法根据企业未来的需求彻底淘汰或更新培训方案。
对于手边的学习与发展项目，HR专业人员首先需明确的问题是：“在未来的环境变迁下，项目是否能够保持不变？”通常，为了呼应新产品的上市，我们会调整技术和销售方面的培训，但往往忽略了对组织更为重要的设计、研发以及管理人员的培训。
当然，这并不是说所有现存的项目都会很快过时而需要淘汰，而必须建立一套客观、严谨的评估程序，不断评估、调整和汰换现有的培训项目，以确保它们能够与组织的人力资源需求匹配。
第二步
建立合适的指标体系
建立合适的指标体系，来衡量培训项目对企业运营的影响，判断培训目标是否有助于达成企业所期望的绩效和行为改变。
假设你已经评估、衡量过你的学习与发展项目，确定它们与企业战略紧密挂钩。那么，下一个问题是：“我该如何确定项目能产生我们所期望的影响？影响有多大？”换句话说，该如何衡量培训的具体效果。
简而言之，如果没有回答这个问题，那么你的结论就只能是基于猜测，缺乏确凿的证据。关于如何衡量培训的有效性，相关论著已经汗牛充栋。因此，本文中我仅列出几个窍门，作为设计评估方案时的参考。
首先，考虑最高层次、能反映公司整体绩效的评估指标，例如：销售和利润增长、质量、及时交货率、成本、安全性等。
其次，将这些高层次指标与人员的具体活动加以联结，并进一步与学习和发展项目所期望取得的累积成果加以联系。
对于直接创造收益（例如销售人员）或者减少成本（例如运营部门）的人员而言，将人员活动与组织整体绩效挂钩较为简单。但对于那些非直接创造收益的人员及管理阶层而言，想把人员活动以及培训成果与整体绩效联结就较为困难。这种情况下，也许可以考虑通过其他内部或外部人员——例如供应商或客户——的评估，来衡量这些员工的胜任力及绩效。
第三，确立好培训效果的评估标准后，就要利用公司的绩效管理系统（performance management system）来记录、追踪相关指标。指标的设立必须遵循SMART原则：明确的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、实际的（realistic）以及有时间限制的（time-bounded）。同时，你也可以设计结构化的调查问卷，发放给利益相关者填写评估，作为对绩效管理系统的补充。
第四，别忘了评估培训项目对员工参与感（engagement）和留任（retention）的影响——这是两个经常被忽略的重要战略性指标。尽管这样的程序未必能百分之百精确地衡量培训成效，但至少比依靠直觉或其他主观途径要好得多。
第三步
实施过程的效率和有效性
当你确定已经选择了合适的培训项目，也明确了该如何衡量培训成效后，最后一个问题是：“我该如何确保项目是以最有效、最符合成本效益的方法实施？”除了项目本身的成本、培训课程数量及频率等问题，还需要与外界的其他替代方案进行比较，以了解项目的总体价值。
一般而言，我们倾向于把那些与组织核心业务无关的工作消除、减少或者外包，或是采用更廉价的手段来完成同样的目标。如今，市面上有一大批公司在提供培训项目的设计和实施服务——其中有些公司或许就拥有你所需要的解决方案。
然而，你应该谨记在心，千万不要把与公司核心竞争力有关的学习与发展项目轻易放弃或拱手让人。与其他知识产权一样，与核心竞争力相关的培训项目也跟公司的绩效紧密相联，即使经过评估后，你认为把项目的实施交由第三方机构做会更有效率，也一定要保证在项目设计和发展上的掌控权。
因此，你必须建立合适的评估标准，确保学习与发展项目在成本、质量和实施效率等方面都能满足组织的需求。此时，业界有大量的资源和专业机构可以利用，应该从标杆学习开始，比较不同的体系，逐渐形成自己的想法，最后选择适合的方案。
企业持续改进及利润持续增长的需求，迫使我们必须评估所做的每一件事。每一位HR专业人员或高管都应该根据企业的实际需要，来评估员工的能力及绩效表现。
（翻译/陈致中 本文翻译自Human Resouce IQ）
