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大多数企业目前正在应用的是从人事管理的1.0版本演进到人力资源管理的2.0版本，即由六大核心职能板块构成的人力资源管理体系。华夏基石在多年的人力资源咨询实践中发现，2.0版本在应用过程中最突出的是各个职能板块在实践中很难有机衔接、进行动态组合优化。因此，华夏基石针对联通集团的问题推出了人力资源体系3.0版本。
这个版本由“3、5、1”构成，即“三化”、“五库”、“一平台”。“三化”，即标准化、数字化、积木化;“五库”，包括职责库、能力库、绩效指标库、素质库以及知识库;“一平台”，即人力资源策略支撑平台。通过“3、5、1”，建立人力资源策略管理体系，整合人力资源的方法、工具，形成对企业战略的最佳支撑。
首先，标准化是指从公司整体战略出发，对相关的能力、相关的职责(即各个业务领域所承担的职责)进行标准化定义。中国联通在企业中比较有代表性的地方是：作为大型企业，业务单元多，组织层级广，公司战略清晰地向下传递困难;其所处行业发展迅速，科技及市场变化快，对与人力资源管理相关的职责、能力、素质等不断提出新的需求和标准。这些特点带来的人力资源管理问题是：既不能硬性要求，搞“一刀切”而限制基层公司面对市场所需要的灵活性，又要求必须实现标准化管理以保证战略目标的清晰传递。
其次，积木化是在人力资源工作标准化基础上，分解成相对独立的模块，各业务单元通过对工作积木化组合的手段，选择适合自己的岗位、绩效、能力标准等进行人力资源管理。比如，在联通集团公司，客户满意度是关键的绩效指标，但当这个指标下发到各个分公司各岗位上时，每个岗位对指标定义及标准势必会不同。为保证集团业务要求顺利落地，可以由集团总部对每一个考核指标进行标准化定义后，放进“库”里，由各分公司的管理人员或员工自己选择已由系统定义好的绩效指标。这个过程，可以形象地比喻成“搭积木”。有的员工想搭“大楼”，有的员工想搭“汽车”，而集团公司已经为员工提供了他们所需要的“积木”样式和搭建标准。这样，既能保证公司整体政策落地，实现管控目标，又满足了各业务单元工作的灵活性和个性化需要，实现了集团统一管理和业务单元个性化管理的统一。
数字化，是指通过量化管理，真正实现人力资源的闭环管理。在人力资源3.0版思路下，特别强调量化的问题。比如在联通，基于数字化的思想，通过人力资源3.0平台，系统可以自动测算出每个人与岗位的匹配度，然后系统对匹配度进行排序，最后系统自动显示三个最有可能和员工匹配的岗位;这样，员工可以很清楚地获悉自身工作与岗位的匹配度。
以“三化”为指导思想，还需要以“五库”作为落地和支撑：
职责库，囊括了公司对于部门、岗位、人员所要求承担的工作内容;指标库，直接承载了战略执行过程所需要的绩效考核指标;能力库，囊括了集团公司战略要求的所有能力，是通过专业开发出来具有统一标准的库;素质库，即每个岗位所需要的胜任素质;知识库，承载了每个岗位所需要的知识。这5个库会对应每一个岗位，集团和各分公司可以根据统一管理需要和自身实际情况为岗位和人员设置各项相关标准。
最后，“三化”、“五库”是基于一个平台实现的，这个平台是整个人力资源3.0版本的基础工具。这个工具与通常的人力资源管理软件致力于解决某一个技术问题不一样，它专注于解决策略问题。即把人力资源技术内置到该平台，然后通过云计算对数据进行处理，发现和解决复杂的人力资源管理问题。比如通过各个公司对“知识库”的某些知识点的选择情况，集团公司就可以判断出哪些知识是公司整体急需的，然后可通过集中采购相关课程，大幅降低培训成本。也就是说，人力资源部门以及相关决策人员可以将大量复杂的数据处理和分析交由这个平台处理，而将精力集中于管理政策制定上。人力资源3.0版的思路和工具可以说是未来人力资源管理发展的趋势所在。
