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提到核心人才，不同的企业会有不同的界定，但一定是企业内部占20%、影响企业80%绩效的人才。核心人才的流失，一直是各个企业关注的问题：核心人才往往需要较长时间的培养，或者是企业花了巨大的成本挖过来的，如果流失了，多数企业的运转会受到一定程度的影响；如果去到了竞争对手那里，对企业更是一种伤害。核心人才究竟是该保留，还是可以流失，这需要辩证的看。笔者认为，关于核心人才的管理，存在以下四个假设：
假设一、核心人才是有职业生命的。再好的人才，作为企业核心人才的服务时间往往是有限的。当人才成为企业的核心人才，自身各方面都达到了成熟，经验、年龄、专业能力都达到了一定的高度，可以为企业创造出较高的价值。但人才会老去，人才的巅峰状态会逐渐消退，核心人才的退出是必然的。就像足球运动一样，足球明星们的黄金时间往往只有10-20年，当巅峰不在的时候就是挂靴的时候。
假设二、核心人才的发展很大程度上会受到环境的制约。核心人才的发挥，需要一个平台，需要有一个健康的内部环境。单纯靠某个核心人才，企业的发展会很缓慢；当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够善意时，核心人才往往难以发挥；当企业没有一个好的机制，没有系统的管理体系，核心人才往往会很累。核心人才处于不理想的环境时，主动流失就比较容易产生。
假设三、核心人才是有感情的，并具有较高的职业道德。人才往往是德才兼备的，企业把人才从一块璞玉培养成企业的美玉，核心人才对企业充满感恩之心，核心人才对企业的回报之心是普遍存在的。
假设四、核心人才需要公平的回报。市场经济中，人才不再是雷锋，而是要给予公平的回报。核心人才对企业的贡献如果得不到对等的回报，不仅他们自身会不答应，其他竞争对手也会乐意给予他们公平回报的机会。
由于假设三的存在，企业愿意把人才培养成核心人才；由于假设二的存在，企业都会努力的为核心人才创造良好的发展环境，给予他们发挥的平台；由于假设四的存在，核心人才的非自然流动成为一种现象；由于假设一的存在，企业会自觉的进行核心人才的更替，培养新的核心人才，流失旧的核心人才。核心人才的保留与流失，当成为企业的一种主动的管理行为时，才是良性的。
事实上，核心人才的流失控制得当，对企业来说，还具有以下好处：企业内部实现了人才的有序更替，企业不断补充新鲜血液，企业核心人才团体成了活水，也不会因依赖于某些核心人才而停滞不前；核心人才流向其他同行企业，有助于推动行业做大，如果核心人才在流失后仍然对企业心存感恩，那么对企业来说，就是多了盟友；如果一个企业为其他企业培养了比较多的核心人才，那么这家企业在行业中也具有地位。
但核心人才流失如果控制不当，对企业也会带来负面影响：如果核心人才退出环节处理不好，使得核心人才对企业充满敌意，再流入竞争对手那里，会对企业造成伤害；当核心人才主动流失，而核心人才的继承人培养没有跟上，会造成企业核心岗位的绩效下降，对企业的组织绩效产生不良影响；核心人才的流失，如果是在企业的危机或困难时刻，会对企业的现有人员的士气带来不利影响。
关于核心人才是保留还是退出，笔者认为企业要通过机制来解决，具体取决于以下三点：企业要建立起了完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，这是企业核心人才供应的保障；企业要有完善、科学的人才退出机制，核心人才即使要退出，也要完美的谢幕，他们的未来要有保障，他们对企业要有承诺，他们要有尊严的退出，企业建立好退出机制才不会带来后患；企业要控制好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上核心人才处于高绩效的工作状态，这样企业也才会高的组织绩效。
对于目前国内大多数企业来说，目前在人才培养体系、核心人才继承计划、核心人才退出机制上还不够完善，这个时候，面临的更多是核心人才保留问题。
企业在做好核心人才的保留问题，需要重视以下六点：企业要花气力为核心人才的发展创造良好的环境，尤其是要建立完善的管理体系，由人治过渡到法治；给予核心人才不断提升的机会，核心人才能力、绩效的提升往往能够给企业带去巨大的价值；感情留人、事业留人、待遇留人、退路留人，尤其要重视退路留人，企业的退出机制如果能够对核心人才形成保障，核心人才方会安心；要与核心人才签订竞业限制和商业机密保护协议，企业要保护好自己的权益，即使要投入一定的成本；企业核心人才要主动流失时，企业要做好挽留工作，尽量挽回核心人才的心；当一些核心人才流失后，也要持续的关注，善于捕捉核心人才回流的机会。
