论并购中的企业文化整合 　

　　并购作为资本运营的一种方式，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起＿股新的浪潮。人们越来越意识到：在世界经济日趋一体化的背景下，想要让企业立于不败之地，惟有通过扩大企业规模，或重置资产，才有可能从真正意义上达到增强企业实力的目的。但当我们把并购作为提高整个企业效率手段的同时，我们不得不正视这样﹁个问题：并购有时候反而降低了效率，它并不能真正地鼓励创新.事实上，成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，按照清华同方公司陆致成总裁的说法，这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢?为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?为什么资产的重置带不来效益呢?在这里，关键问题还在于企业文化之间的整合上。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个环节，可说是决定并购最终能否成功的关键因素，同时，也是最难把握的。

　　一、并购中企业文化整合容易出现的误区

　　随着市场竞争的日趋激烈，人们越来越认识到企业文化建设的重要。

　　不过，要真正建设好企业文化并不是件容易的事。企业并购时，在原有的基础上，无论是用一方的文化，还是重新创建一种文化，都势必会造成文化的冲突。也正因为如此，人们在做这方面的工作时就常常会步入误区。一般来说，大的误区大概有以下三类：

　　1.资本强盛=文化优势

　　这种情况最常出现在企业并购时，获胜的企业会认为自己是胜方文化就一定会有优胜，于是就觉得失败一方必须无条件的遵从。这种没有考虑到并购方的实际情况的做法是非常危险的。结果可能不只是并购的失败，也有可能原企业都会赔进去。这种例子在现实中并不是没有的。很多企业就是因为这个原因而导致并购失败的。如1987年全美航空公司(USAir)收购皮德蒙特航空公司(Piedmont Aviation)、1995年的阿普亚案例，最终都是由于文化冲突而失败的。

　　企业文化作为一个抽象的概念，它更多的是企业结合自己本身的实际情况而提出来的，就像每个人都会有每个人的特点一样，企业文化也并不是只有一个模式。当一个企业接管另一个企业时，并不是简单地用自己的企业文化去替代后者的企业文化。这是因为，不仅被接管的企业文化中也有合理的成分，而且文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，也需要等待时日。也就是说，企业文化的建立要结合实际的情况，并不是经济上的优胜就意味着文化的优势。一味地让被并购方接受自己的文化是步入了一种“资本强盛=文化优势”的误区。

　　2.创建一种不切实际的新企业文化

　　企业并购是为了提高自己的竞争力，而在并购成功后，有些企业就会有一些飘飘然的想法，认为自己目标已经达到了，就盲目地树立另一个更高的目标；或者是想当然地想让企业朝着一个根本不可能的方向走；或者想当然地创建一种不同于原有企业的“新型文化”。无论是哪种情况，企业一般都会创建出一种几乎完全不符合实际的文化，它完全脱离了原有企业的实际情况，我们知道：文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点，而如果一种文化完全脱离实际，不仅实施起来非常困难，也有可能最终只落得个纸上空谈，对企业一点实际效果都没有。

　　3.忽视时间因素

　　企业在并购的初期，总会面临起初的融合阶段，而在这个阶段里，一般是不会有什么利润的增加的。有些企业可能会因为这样而怀疑自己的决策是否正确?这种企业文化是否过于脱离实际?在这里，他们忽略了一个问题：那就是，企业文化的整合是需要时间的。就像建房子需要先打地基一样，表面上的无建树实际上却是不可缺少的。要真正使企业文化发挥积极的作用，就必须留有时间来让它确实贯彻到企业的最深层。过早的怀疑是没有必要的，而过多的变动也会让员工无所适从，甚至会让员工对公司产生一种不信任感，无论是那一种情况，对企业文化的执行都是非常不利的。

　　二、并购企业文化整合的原则与方法

　　一般来说，当企业进行并购时，我们在进行企业文化的整合时可以考虑以下两个原则，这样在进行具体工作的时候就会更容易把握些。

　　其一，求同存异。企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。虽然吃“休克鱼”是一种很有效的方式，但它只是、也只能作为一种特殊的例子。我们遇到的更多例子都是必须在存异的基础上来求共同的地方。完全排斥对方的文化传统是一件非常愚蠢的事情，它不仅会增加被并购方的排外心理，引起他们的反感情绪，严重的话会造成高层管理人员和员工的出走，这样不仅不利于并购后企业的团结，也会损害到企业的利益，降低生产效率。为了避免这种状况的出现，加强并购后企业的凝聚力，我们只能在秉着求同存异的原则下，来制定具体的策略，尽可能地在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。

　　其二，加强沟通。企业文化的实施是需要时间的，而这个时间的长短则视沟通情况而定，也就是说，这段时间大多都是为沟通而存在的。好的沟通有利于员工了解公司的意愿和目的，减少实施中的摩擦，从而使整合后的企业文化更快、更容易地得到贯彻。沟通工作在制定整合战略的时候也是非常重要的，应采取怎样的文化整合方式、整合后的企业文化应是怎么样的，这都需要双方的沟通，有了沟通，才不会出现文化强加的现象，制定出来的战略也才容易得到贯彻。基于这两方面，我们说，在企业文化的整合中，加强沟通是一项很重要、也是必要的原则。

　　有了这两个原则，具体的工作就相对来说比较容易了。下面，我们就按照并购中双方文化的特征来具体分析企业文化整合的具体情况。

　　1.双方企业文化特征都比较明显

　　文化特征明显意味着双方的企业文化都是被证明了的有效的文化。面对着两种都算是成功的企业文化，要真正地整合就并不是一件很容易的事了。这又可分为两种情况：

　　一是服务于同一市场

　　如果并购双方有着共同的市场和消费者，那么，最实际又最有效的方法就是创建一种混合文化，当然，这种方法也是最难以把握的。所谓的混合文化，其实就是基于双方文化优势上的一种综合的新型的、更优秀的企业文化。要创建这种文化，首先就必须找出双方的优势，然后再在这种优势上决定新的企业文化。这样创建出来的文化才适合新企业的实际情况，实施起来也比较容易让人接受。而之所以说它难以把握，大概就在于如何去界定什么是双方文化的优势上。这可以取决于多方面的原因，如发起并购的原因、公司将来的目标等等。只是怎样去界定，则需要两个文化间的沟通，联合工作组、非正式的活动都是有利的交流工具。在这过程中，对双方文化的尊重也是非常重要和必要的。戴姆勒·克莱斯勒在这个问题上的做法就很值得我们效法，他们在合并前就做了很详细的分析，对双方企业文化必将产生的冲突并没有回避，而是采取很现实的态度。公司也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个平衡组合体，而是将两种文化混合为一个可持续的新文化。确实，平衡组合体是我们在创建混合文化时必须避免的问题。很多公司在创建混合文化时，常常会误以为只是将双方企业文化简单相加，而这样创建出来的文化是不可能成功的，就如我们所说的，混合文化是一种更新更优秀的文化，它是双方文化优势的整合，并不是简单的1+1=2的问题。只有基于两种文化的优势互补而产生的新的价值观念和行为规范，才能成为成功的混合文化。

　　创建混合文化的优点在于这种文化更适应新公司的实际情况，但另一方面，由于它的进程比较慢，成本、风险就会比较大。混合文化能否成功取决于这种文化的质量和员工的适应程度，同时，整合过程中的关键在于沟通，前提是对对方文化的尊重，保证了这几点，混合文化的建立就不是一件很困难的事了。

　　二是服务于不同市场

　　企业文化相对于技术而言，是非常具有针对性的。不同的企业具有不同的企业文化，在一个市场上获得成功的文化不一定在另一个市场依然会获得成功。当企业的并购发生在不同市场的服务范围时，企业文化整合最好的办法就是保持双方文化的独立性。日本占统治地位的软件分销商软银(Sofibank)公司收购美国出版商兹夫·戴维斯(Ziff Davis)公司时，软银公司首席执行官孙作义对于两种截然不同的文化就采取了保持独立运作的措施。在此之前，一个日本公司拥有一家美国主要出版商还没有先例。双方的冲突在于是否由日方来控制编辑工作，如果是的话，在日本给一些公司特殊待遇是平常的事，而在美国则是不合适的；如果不是，那么意味着在一个日本人控制的出版公司要沿用美国的运营方式。面对这种情况，孙作义表示没有必要去改变所购公司的管理层及业务运营模式。

　　不过，保持文化的独立性意味着沟通的减少，并购的协同效应也不容易见效。这时，让两种文化以各自的速度一起成长可能是一种最好的处理方法。协同效应的过程缓慢比起强行进行文化整合所产生的风险要小得多。它能使过渡过程处于平稳状态，最重要的是它能够达到优势互补。太平洋电信公司(Pacific Telesis)和西南贝尔通信公司(SBC communication)合并的成功正是取决于两个公司不同的管理风格健康地融合。太平洋电信公司是典型的“加利福尼亚西海岸”守旧风格，而西南贝尔则拥有更加实事求是的文化。新公司由此决定，在经过挑选的几个集中职能的支持下，两个公司暂时继续单独运作。事实也证明，他们的做法避免了一场面对面的致命冲突，并购的协同效应随着时间也慢慢地显现出来。

　　2.一方文化特征明显

　　如果并购双方只有一方文化特征明显的话，文化强加可能是一种最好的选择。我们在前面讲过，文化强加是企业在并购中容易出现的一个误区。确实，文化强加常常会使企业陷入困境，最终导致并购的失败。但是，如果是并购一方文化特征明显，另一方几乎没有特定的文化时，文化强加则可能会是一种最合适的方法。

　　海尔的吃“休克鱼”就是一种典型的例子。所谓“休克鱼”是海尔用来形容那些硬件条件优秀、但经营管理不善、被市场甩在后面的企业，他们认为这种企业只要注入一些优秀的文化，就可以起死回生了。这种注入的文化就相当于是激活企业生命力的因素了。所以，他们在兼并原青岛红星电器厂时，首先派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心，以海尔优势的企业文化模式来统一企业思想，重铸企业灵魂，效果是非常明显的：3个月后，原电器厂就实现了扭亏为盈了。

　　这里，我们看到了采取文化强加的必要条件：企业必须具有文化上的绝对优势，而且这种文化还必须表现出比旧的文化更适合于所处的商业环境。文化强加的优点在于整合速度快，但是实施起来就并不是一件很容易的事，无论对方的文化有多薄弱，起初总会有一个排斥的阶段，它容易造成被并购方的不信任。这时，沟通和严明的纪律就显得尤为重要。沟通在于排除心理障碍，而纪律则保证了执行的力度。海尔在每个兼并案完成后的开始阶段，总会花时间来讲解海尔的管理理念。在兼并红星电器厂后，曾有质检员由于责任心不强而造成错选开关插头的失误，如果是兼并前，可能只要罚款就行了，而根据海尔的管理理念就不能这样简单处理了。他们针对这件事情展开了大讨论，最后，一位质量负责人也承担了应负的管理责任，被加以罚款。严明的纪律使原电器厂的员工更深刻地体会到海尔的理念。之后，许多长期难以根除的弊病得到了根本解决。由此可见，沟通和纪律两者都是进行文化强加时必须具有的。不过，有的时候，我们可能不得不改变一些具体的措施来适应具体的环境，如三九集团在并购雅安制药厂后，向后者移植了“三九模式”，但为了照顾当地的特殊文化，还是将最高领导干部与最低职位之间的工资差额从18：1缩小到5：1左右。可能也只有这样，才能保证企业文化整合的成功。

　　3.双方都没有明显的文化优势

　　成功的企业并不一定有明显的文化优势。如果并购双方的企业文化都没有明显的优势，那么，创建一种混合文化就是最适宜的。但是，这种混合文化并不等同于第一种情况的混合文化。第一种混合文化更多的是提取双方文化特征上的优势而创建出来的，而后种混合文化除了双方原有的外，更多的应是加入新的、更有特征的文化因素。一般来说，这种情况比较适合于并购双方都属于发展中的企业，处于发展中的企业本身的企业文化也是属于动态发展的，它不可能会具有很明显的优势，对于规模扩大后的企业也并一定合适。这时，将双方文化上有利的因素保留，然后再在这个基础上根据企业未来的发展目标提出更新的行为规范和价值观念，由此而确定出来的企业文化除了能适应。目前的商业环境外，对公司未来扩大规模也是很有利的。但应注意不要过于脱离公司的实际情况，这样既可以减少实施过程的阻力，对公司现有的发展也是有利的。

　　在这个过程中，最重要的是早做准备，否则，整合初始阶段就会处于一种文化迷茫的状况，过久地处于这种状况是非常危险的。另外一方面，整合过程中也要注意与员工的沟通，让他们了解企业目前的状况，理解新的企业文化，这样，他们对新文化的适应也会比较快，新文化也就会更快地发挥作用了。

　　三、结语

　　企业文化整合是企业并购实施阶段中非常重要的环节，但同时，它也是最难以把握的。我们前面主要是针对原企业文化特征来讲整合方式的，事实上，企业文化的整合取决于多个方面的因素，除了原企业文化的特征外，企业家的风格等也会影响到具体的操作，不过，无论怎样，在这个环节中，我们都可以采取一些措施来保证整合的成功率。首先，建立一套激励和惩罚系统是非常必要的，它可以加强和鼓励新的规范和行为，是新企业文化实施有力的保证；其次，领导层团队的模范带头也会使新文化更容易得到贯彻；再者，耐心也是进行企业文化整合时不可缺少的等等，只要是有利于新企业文化的实施，任何措施都应该予以采用。事实上，假设我们可以有组织地处理文化问题，那么，像控制定义好的流程一样来控制它就是有可能的。