手机版|
二维码|
既类似于人们的宗教、情感、风俗、惯例，组织文化有有形的、物质的一面，又类似于人们的信仰、思维、愿景等，组织文化也是无形的、隐形的一面。无论是有形，抑或是无形的，组织的方方面面，都有助于文化战略的形成。
如果知道组织的权力指向，就可马上说出组织的文化。在传统组织，等级支配一切，它决定了权力、职业机会和回报。面对权力的集中，组织成员心存恐惧，他们必须恪守职责。如果试图变革，必须首先获得批准。等级制将人们分为发号施令者和命令接受者，因为它看重的是那些处于指挥地位的人和那些遵从命令的人，所以，在这种文化下，几乎绝大多数人，即使连尝试的勇气都不愿意有。
所谓组织文化，既是组织成员内在化的、共同的行为指向。犹如人们的个性，组织文化也一样，各具特色。有一些单位斗志昂扬，富有创新与关怀之情怀，员工精神饱满、生机勃勃；而有的组织却有如一滩死水，意志消沉，员工逆来顺受、麻木不仁。
组织文化从某种意义上说，也就是行动的方式。作为几代人的智慧，日常人们习以为常的官僚组织模式，无论是在企事业单位，还是在政府行政部门，这种模式由来已久，它们像惯例一样被接受下来，由此而积淀成的所谓传统组织文化，便难于改变。
究其根源，这种传统的体制，在总体设计中，贬低了人的价值。人们被困于单调的组织机器，缺乏想象、反应迟钝。个人就像机器上的齿轮一样，不需要具备学习的能力，也没有希望和梦想的余地，只起静态的作用，结果导致了麻木不仁。
而文化战略变革的成功之处，则在于告诉人们，要保证组织成功，必须要采取可取的态度和适当的行为。文化战略是一种社会现实，是一种不断丰富发展的现象。文化战略为人们提供了行为、感觉、和思维的权威性准则。不管有意，还是无意，组织都要以此为指导。
在传统组织中，因为没有绩效的设定，没有规定的后果取向，组织都是以内部为中心，很少面对来自顾客或者竞争者的压力。组织成员担心的是预算、等级、职位上的打算，根本就不知如何去改善结果。结果，这种组织的架构取向，很容易形成了官僚组织的文化。
在这种文化中，生活不是创造性的尽力创新、追求优秀、适应变革，而是拒绝变革，在担心犯错误的恐惧中度过，屈从性地接受平庸。一旦面临危机，不是对自己的行为承担责任，大家都相互指责，或指责外部。
要改变这些行为，就必须要变革组织的文化。首先，有必要强调的是，变革组织文化并非一门科学，其过程是无法操纵的，更不能仅靠设计并加以实施也。而事实上，文化所包括的变量太多了，目前，至少有十几种形成文化的因素。如目的，激励机制，责任机制，权力结构，组织体系，工作流程，组织使命，外部环境，历史和传统，管理实践，领导素质，雇员素质，等等，都是一些难以捉摸的变量。
当然，绝不能就此致以不可知的哲学论调。若再深而究之，要变革组织的文化，就必须得改变组织成员的范式。在库恩看来，“科学革命”的实质，究其根源，就是“范式转换”的革命，即少部分人在广泛接受的科学范式里，发现现有理论解决不了的“例外”，尝试用竞争性的理论取而代之，进而排挤掉的原有的“范式”。
以库恩的话来讲，“常态科学”是科学群体共同分享的一系列模式和假设，通常是在严谨的逻辑框架下运行的。而处于“常态”下的科学家远非客观，他们有理由操守“正统”理论，倾向于在现有的架构内，寻找问题的答案。如果没有大胆的探索精神，是断不可以打破这些框架的。所以，“例外”，对于理解科学进步，是非常有帮助的。因为，它们指出了原有模式的不足，并刺激了新的理论产生。科学发现作为一个复杂的过程，推动范式转换，在旧范式中的“例外”，在新范式里就不再是例外。
在英语里，库恩赋予了原意为“语法模式”的“范式”一词以“现代含义”。然而各领域的专业人士，也无不对此心领神会。至于社会学家用来描述“社会范式”的递进，人们都是有目共睹的。而科学家与企业家认为，技术创新可以引起产业范式的变迁；经济学家则运用经济杠杆来促进经济范式的变化。管理学家却运用一系列诸如组织范式、开放范式、同步范式、协同范式、参照范式和随机范式的专业术语，来诠释管理变革。
库恩所描述的科学范式，是高度理性的。而文化范式则不同，它们通常是未成文的、难以言传身教的，甚至于无法意识到。所谓文化变革中的“范式”，广而言之，即是关于现实的一系列假设。因此，文化战略的关键所在，便是必须改变我们前面所讲的大多数假设：等级支配一切，决策权归于高层，每个错误都必须付出代价，不惜一切代价避免冒险，等等。
然而，文化范式犹如人的个性，几乎是每个人的一部分，甚至是没有意识到的那一部分。如果要把文化范式的基本假设写出来，几乎是无人能办得到的。但是，没有它，就无法进行管理变迁。可是，范式可以宣示组织中的未成文的行为规则，告诉组织成员，什么是重要的，什么是不重要的，如何与同事、主管、雇员和顾客相处，以及如何获得成功和地位。
正如一种文化中的人们通常会误解外来文化的言行，处于不同范式的组织成员，可能会相互误解，但是，范式能够告诉具体言行的含义。因此，必须要改变前面关于等级支配一切等的大多数假设。而要改变这些是非常困难的，因为人们强烈地依恋于原有的范式。
为了突破这种范式盲点，不仅只是将“异例”引进组织，还应该积极帮助人们理解范式的含义。首先，应该给提供一整套规则，以提供一种能理解“异例”的新方法、新范式。引入“异例”，要做的是要求人们放弃原有的假设。在人们遇到原有的整套范式不能解释的经历、事实和感觉时，就会开始放弃原有的范式。这些“异例”，会引起心理学上的“不协调”，即人们所经历的事情与其认为的可能性之间的冲突。通常人们不愿看见“异例”。一旦异常出现，就立即视为“异端”。
人们面对“异例”和“异端”，骑墙的态度，终究不会持续很长时间。因为，组织成员不可能长期容忍这种模棱两可，要么经过一次飞跃，要么回到原有的范式。所以，为了帮助完成飞跃，必须帮助人们建立完成飞跃所必需的信心。
为了建立组织成员的自信，必须首先得到其信任。无论如何强调这一点，都不算过分，因为，没有人会相信那些自己并不信任的人。而大多数组织的文化战略，却是始于领导者公然表示与现有文化决裂之时。事实上，除非领导者宣布并表示对文化变革完全的、持续的承诺，否则，有可能，什么也不会发生。
如果组织没有足够的新文化先驱者，就必须引进一些已经接收新文化的人。如果没有职位空缺，就必须为旧文化中的雇员，提供有吸引力的出口途经，如提前退休，提供中止合同的利益补偿，也可以起用顾问、借聘专家，为组织注入新鲜血液。
通常，实施变革，开展文化战略，需要投入大量精力，只有一个领导是不够的，必须要组成领导者团队。许多寻求文化变革的组织，通常需要物色新的领导者，即不受旧有文化约束的人。然而，有些时侯，组织内部也会有积极“人士”脱颖而出，以推动有效文化战略的实施。但首先必须保证关键职位，由属于永久雇员的可靠人士占据。
文化战略之关键在于坚持与承诺。由于文化变革是一个缓慢的过程，领导者应该致力于持久战，而且，应该使之公之于众。如果领导者愿意身体力行，将大有帮助。领导者应该尽可能地接近于成为新文化的典范，因为每一步失误都会被理解为缺乏承诺的信号。并且，组织成员只相信那些言出必行的领导者。
