中国企业亟待完成文化转型

　　一、当前中国企业在文化建设方面存在的主要问题

　　20世纪90年代以来，尤其是在邓小平南巡讲话之后，企业文化作为一种能够融洽员工关系，赢得竞争优势的重要手段已经得到了我国很多企业的高度重视。然而，在现实中，许多企业尽管在组织文化建设方面花了很多钱，搞了很多活动，付出了很大的努力，但是企业文化并没有在强化员工的企业归属感以及企业凝聚力方面产生预想当中的作用，甚至有些企业反而因为搞了企业文化建设导致员工的不满情绪进一步加重，那么，为什么会出现这样情况呢？其主要原因在于，我国的很多企业在企业文化建设方面存在以下几个方面的脱节问题：

　　第一，形式和内容脱节。

　　我们的许多企业对企业文化存在一种误解，它们往往以为，企业文化无非就是一种精神鼓励而己，只要有了企业统一的服装、徽标、歌曲、口号，便表示企业的文化就建立起来了。他们不了解真正的企业文化必须是服务于企业的经营的，必须是扎根于日常经营管理实践之中的，体现在组织绩效上面的。他们不把大部分员工所共享的价值观以及这些价值观指导之下的制度体系与员工行为的总和看成是企业文化的本质特征，而是将企业文化的本质特征，而是将企业的载体CIS（即企业形象识别系统）或企业文化的传播沟通方法本身当成了企业文化。于是，有些企业到处去找理论上的专家和玩弄辞藻的语言高手来帮自己“提炼”企业文化，还有些企业则不惜花费很大的成本请广告公司或策划公司来帮助本企业“策划”自己的企业文化。于是，企业文化成了墙上和纸上的空洞口号和看起来很漂亮，但是对广大管理者及员工来说却没有任何实际意义的一堆华丽辞藻口事实上，很多企业根本就不是在建设和培育企业文化，而是在“杜撰”或者“抄袭”文化。这样的企业文化对于企业的领导方式、管理风格，以及员工的归属意识自然不会产生任何实质性的影响。不仅如此，在一些企业中，由于企业的经营管理实践，尤其是人力资源管理制度、政策的性质和导向与企业所倡导的企业文化之间存在强烈的反差，反而引发了员工更大的不满，同时也为员工发泄不满提供了明确的攻击目标。

　　第二，文化和战略脱节。

　　也就是说，企业搞了一套企业文化，但是这套文化似乎和企业的经营以及发展战略之间没有什么必然的联系。但事实上，企业文化就是为提升企业核心价值或者说是为经营业绩服务的，企业文化的作用就是告诉员工怎么样做才能和企业一起走向成功；怎么样做才是最有价值的，怎么样做是没有价值的。如果企业文化最终不能提高企业的价值创造能力；不能强化企业的竞争力，那么这样的企业文化还是不要去做了为好。换言之，企业文化本身并非是抽象的，它是有着自己的目的和导向的，为了建设企业文化而搞起来的企业文化最终也必将会被企业自己在有意无意之间所抛弃。

　　第三，理念和制度脱节。

　　从经济学的角度来看，企业文化实际上是企业的一种非正式制度。在非正式制度与正式制度的导向一致的时候，非正式制度会强化正式制度的作用，而在两者的作用方向不一致的时候，非正式制度的存在则会削弱正式制度的力量。目前，我国很多企业的文化建设都依然停留在仅仅有理念而没有制度支撑的阶段，在这种情况下，企业高层领导所倡导的理念或者价值观得不到具有约束或激励性的制度实体的支持和强化，结果导致理念是理念，制度是制度。这种企业文化就好像是一个美丽的泡沫，好看而不中用，而且随时都会破灭口比如说，很多企业领导人尽管大谈特谈以人为本，但是在企业中却连基本的绩效管理体系，以及建立在绩效基础之上的晋升和薪酬体系都没有，更谈不上员工的个人发展问题。在这种情况下，在很多企业中充斥的往往是人际关系文化，而不是真正的以人为本文化。事实上，对于企业中的广大管理人员以及普通员工来说，领导者所倡导的企业文化也好，所制订的经营战略或远景目标也好，如果不能从领导者的个人语言转化为真正的制度语言——即不能将领导的愿望和思路转变为一系列的制度，从而通过制度来明确告诉员工应当向哪个方向努力，则无论是气势磅确的企业文化，还是辉煌的目标远景以及激动人心的经营战略，最终都必将成为空中楼阁。

　　第四，制度和行为脱节。

　　良好的企业文化必然可以通过管理者和员工的行为表现出来，著名经济学者青木昌彦甚至认为，企业文化就是一种可以用来预测企业的管理行为和员工行为的模式：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预期该公司未来的经营管理方针和其员工的合作态度，可以把这种可预测的模式称为‘企业文化’”。而在我们的一些企业中，我们却经常会看到制度和行为脱节的问题。也就是说，管理者和员工的工作态度和行为并不是制度所规定或者倡导的那种态度和行为。这种情况，一方面可能是因为制度本身有问题，已经不能适应公司的发展和需要，另一方面则是在制度已经比较健全，并且制度本身没有什么问题的情况下仍然可能会出现的情况，即制度诱导出企业不期望看到的态度和行为。在现实中，这后一种情况的存在往往是由于制度执行不到位所造成的，而制度执行不到位又往往是由于领导者，以及各级管理者不能首先做到以身作则的缘故。事实上，很多规章制度的真正执行和落实往往都要靠领导者和各级管理者。

　　二、中国企业亟待完成的五个方面的文化转变

　　根据中国企业在文化建设方面存在的问题以及中国企业当前所面临的挑战，笔者认为，我国的企业应当注意在文化方面实现以下几个方面的转型：

　　第一，从官僚文化向服务文化转型。

　　由于中国企业长期在计划经济体制之下运营，因此，政府组织的那种官僚层级制在我国的很多企业中留下了很深的烙印，其主要表现是，工作流程不清，责任不明，工作推读扯皮，工作效率低且质量不高，上级企业对下级企业的管理脱离实际等等。目前，这种官僚文化不仅在一些国有企业中非常盛行，即使是在一些已经改制成为股份制公司的企业中，也同样没有能够从根本上改变这种官僚作风弥漫的情形。更为值得注意的是，在一些已经发展到一定规模的民营企业中，也渐渐滋生出这样一种“街门文化”。然而，现代市场经济下的竞争所要求的却并不是这样一种一切以自我为中心、决策缓慢、反应迟钝的组织模式，而是以扁平化和流程再造为基础，以客户为导向的灵活、高效的组织模式。此外，服务文化不仅意味着对于企业外部客户的服务水平、服务质量，以及服务速度需要进一步加强或改善，它同时还意味着，必须对企业内部其他部门，以及员工的服务做同样的全面改变。

　　第二，从资历文化向绩效文化转型。

　　基于与上述情况类似的原因，在我国的很多企业，包括已经发展壮大的民营企业中都依然程度不同地存在注重资历而不是业绩的情况。在绩效管理不到位的情况下，很多企业在确定薪酬水平、加薪、晋升以及福利待遇等方面，都在一定程度上将资历的因素作为一个重要的条件来加以考虑。这种情况对于很多处于发展速度很快的行业中的企业，尤其是知识型员工所占的比例越来越大的企业中，已经越来越成为阻碍企业发展和员工关系协调的制约因素。因此，我们的企业必须通过加强组织的绩效管理，形成一种以绩效而不是资历为基础的新文化。当然，绩效文化是需要制度来作为基础和保证的，必须将绩效作为对员工在组织中的作用和贡献进行评价的基础，而不是将资历或者是其他个人特征作为评价员工的依据。同时，绩效文化也并不意味着我们完全否认资历的作用，但前提是这种资历必须能够转化为最终的业绩，从而有利于企业战略目标的实现。

　　第三，从本位文化向团队文化转型。

　　传统的官僚层级制和金字塔型的组织结构造成了在我国的很多企业中都形成了一种以自我为中心的本位主义文化，即所有的部门甚至员工都在强调自己的重要性，当他们在自己的权力范围内制订规则的时候，往往都是以强化自己的权力、利益甚至以自己的工作方便作为考虑问题的出发点，而不是从如何有利于整体企业的目标实现，以及经营业绩改善的角度来开展自己的工作。传统的公司是根据销售、生产、财务、人力资源等这样一些职能来划分部门的，每一个部门都好像是一个导弹发射井，他们之间的沟通和信息传递是垂直的，要么是自上而下，要么是自下而上，总之不是通过横向传递来实现的，这就导致一方面企业中内部的信息传递缓慢，而且容易失真，另一方面也使企业的决策速度和对市场变化做出反应的速度缓慢。然而，在当今这种快速变化、风险莫测的市场环境中，这样一种没有整体意识、全局观念和合作能力的组织注定是不会有发展前途的。也正因为如此，组织结构扁平化和流程再造等思想才在20世纪90年代以来风行国际企业界，其直接后果就是现代企业的组织结构正在经历一个从垂直型向水平型转变的过程。同样，对于中国的企业而言，也必须努力从本位主义的文化向团队文化或者合作文化转变，从而将单个的个人的力量，以及部门的力量转化为一种整体的力量，使得所有的部门和个人都来围绕一个共同目标来协同性地开展自己的工作，而不是因为每个个体都强调自己的重要，结果却导致整体绩效不佳。

　　第四，从封闭文化向开放文化转型。

　　尽管随着市场经济的深入发展以及中国加入WTO等外部环境的变化，中国企业的开放度已经越来越高口但不可否认的是，我国的大多数企业在经营和运作的过程中，尤其是在企业的管理方面，往往仍然是关起门来自己做自己的事情。除非迫不得已，他们通常不会想到去及时了解和把握企业管理的最新理论发展以及最优管理实践。尤其是一些在产品和服务市场上已经占据了一席之地的规模较大的企业，在辉煌的历史业绩面前，很容易陷入固步自封的境地。文化的封闭性同时也表现在企业内部不同的职能领域以及部门之间，由于本位主义的出发点以及长期的工作习惯，很多部门不注意去与其他部门和同事进行有效的沟通和交流，甚至对此抱有强烈的抵触情绪。结果，自然会造成部门之间甚至同事之间的相对封闭，而这种封闭不仅导致员工的工作满意度受挫，而且在很大程度上是以牺牲企业的整体业绩为代价的。毫无疑问，在当前这种开放经济和竞争激烈的商业环境中，一个封闭型的企业无疑像是一潭没有源头的死水，它的活力终究会被耗散一空的。因此，我们的企业必须注重内部部门之间以及员工之间的开放性，以及企业对外部的开放性，这样，企业一方面能够从外部不断获得新的信息、技术、各种资源包括优秀的人力资源，另一方面又能够通过企业内部不同部门，以及员工之间的观点、信息等的沟通、碰撞，确保对企业所获得的各种外部资源的有效利用，同时还能够提高员工的工作生活质量，而这样的企业无疑才是有生命力和竞争力的。

　　第五，从自满文化向学习文化转型。

　　从封闭文化到开放文化的转变往往是与从自满文化向学习文化的转变形影相随的，因为，封闭往往会导致自满，而开放则会进一步促进学习。我国的很多企业在最近这些年中同样也不同程度地增加了对培训和开发的投入。但是存在的主要问题是，在相当一部分企业中，尽管企业提供了很多培训的机会，但是员工尤其是各级管理者却缺乏积极参与以及有效利用培训资源的动力，结果导致企业花了很多钱，却没有见到应有的效益。比如，国内的很多企业为了提高管理者的素质，为他们举办了很多培训班，甚至将他们选送到香港或者美国去接受系统的培训，但是，这些受训者的学习积极性却并不高，学习效果也非常一般，管理能力和管理行为并无明显的改善。有些企业领导人整天大讲学习，但是员工却并不买账，不思进取；有些企业甚至将接受培训当成是一项工作任务，甚至出现了这样一种奇怪的现象：一些基层单位为了应付上级的培训要求，无论什么培训，都派某个人或某些他们认为无关紧要的人去对付。以至于很多企业中摘培训工作的人经常处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬困境。

　　在这些企业中之所以会遇到学习障碍，一方面领导者本人通常负有不可推卸的责任，但另一方面，同时也是笔者认为最为重要的问题，这就是，在组织中缺乏激发学习动力的制度环境，即企业的人力资源管理制度不健全，晋升、工资水平、加薪，以及职位调配等决策往往与员工的能力和业绩脱节，从而使学习者并不能从学习中获得收益。更有甚者，在有些企业中，还存在能者多劳的情况，即一个人只要能力强，则除了完成自己的工作之外，其他人的工作也会被领导安排由他来做口这样，员工如果通过自己的努力和学习提高了知识水平和技能，反而会受到惩罚，因为在工资水平等其他待遇没有变化的条件下，员工的工作压力反而增加了，而反观那些能力不足而且也不学习的人，他们却不会因此而受到任何惩罚口这样一种制度背景当然会导致整个组织中的管理者和员工缺乏学习的动力口因此，真正希望将人力资源的培训和开发纳入企业管理系统，并且希望提高广大管理者和员工接受培训的积极性，同时改善培训效果的企业，就必须注重以学习和改善为导向的人力资源制度建设。事实上，像技能工资、能力工资以及以绩效为导向的晋升等制度体系，都有利于这种学习文化的形成。