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请认真考虑以下问题：作为一名职业经理，你遇到这样的一个情景：你要进口一批设备，你的属下向你汇报说：如果我们公司同意有人帮忙的话，只要私下支付８万美元，就能节省８０万美元的进口税。我们可以事先不付任何费用，完成后再一起支付。恰在此时，你有很大的压力需要降低公司成本。
你会怎么做？
让我们来试想一下，如果以上的情景发生在中国，美国经理人会怎么做？中国经理人又会怎么做？欧洲经理人呢？如果这情景发生在印度尼西亚，这些不同的经理们又会如何选择呢？发生在日本呢？
经理人跨文化成长的障碍：文化休克
当经理人第一次走出国门，会受到“文化休克”的冲击。
“文化休克”?Ｃｕｌｔｕｒｅ Ｓｈｏｃｋ?最早是由世界著名人类学家奥博格?Ｋａｌｖｅｒｏ Ｏｂｅｒｇ?在１９６０年提出来的。他把这一概念界定为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号又不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”，也就是指一个人进入到不熟悉的文化环境时，因失去自己熟悉的社会交流的符号与手段而产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉。当一个长期生活于自己母国文化的人突然来到另一种完全相异的新的文化环境中时，在一段时间内常常会出现这种文化休克的现象，从某种意义上看来这是很正常的。
当经理人被派到海外，在自己不熟悉的文化环境下开展工作，开始时会体验到“文化休克”，“文化休克”会给外派经理生活和工作带来一定的困扰。世界７５％的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训以帮助他们克服“文化休克”。
外派经理在海外工作一段时间后，适应了东道国的文化，此时若重新回到自己母文化时，又会产生“重返本土文化休克”。主要是在母国文化中原先所持的社会角色的丧失，在国外呆了一段时间，尽管你努力适应了异质文化，可是同样不可避免的就是对于熟悉的本土文化在某种程度上的疏远。回国之后就会慢慢发现祖国已经不是你原来所熟悉的和想念中的国家了，然后一切开始陌生和疏远。比如一些海外回来的“海归”在国外辛辛苦苦所形成的一些价值观已和中国的一些价值观与行为规范相抵触，造成了某种不知所措的矛盾和冲突。
锻造“第三文化”思维
国际经理的许多障碍都源于本土文化思维局限。我们可以从世界著名教育专家Ｗｉｌｌｉａｍ Ｐｅｒｒｙ的“学生世界观形成”的理论中获得启发，即一个人要跨越自己本土文化的思维局限，一般需要通过四个主要阶段：
１．二元思维（Ｄｕａｌｉｓｍ’ｓ Ｔｈｉｎｋｉｎｇ）二元思维的人在任何场合看世界都是好坏分明，黑白清楚，其判断的标准一般依赖于外部权威。毫无疑问，许多人一辈子都在这一阶段里挣扎。这种思维的人一般具有强烈民族主义感情，信仰宗教的，他们不愿意接受与自己不同的观点和看法。二元思维的经理在面临以上情况时，一些来自北美的经理会断然拒绝逃税，他们认为这是不道德的，同时还怀疑该下属是否诚实。而来自一些国家如印尼、非洲，甚至我们中国的经理，会毫不犹豫同意下属的建议，因为这能为公司省下一大笔钱。
２． 多元性思维（Ｍｕｌｔｉｐｌｉｃｉｔｙ’ｓ Ｔｈｉｎｋｉｎｇ）具备多元性思维的人往往喜欢挑战外部权威，他们认为世界上有不同的标准，对一个问题应从多方面去考虑。但是，该阶段思维的人并没有真正了解这些差别，也没有建立自己和外部差距之间的关系，态度上比较消极。通常情况下这表现为：“那又怎么样，反正有多种标准，怎么样都行”的态度，在行为上还是受自己二元的思维影响。持这种思维的经理，在处理以上事情时，会对与自己不同的做法表示理解，但他们最终还是按照自己的价值观来做决定。
３． 情景相对思维（Ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌ Ｒｅｌａｔｉｖｉｓｍ’ｓ Ｔｈｉｎｋｉｎｇ） 处在该阶段思维的人一般能根据特定的情景和场合，收集尽量充分的信息并做出判断。他们了解自己和外部的差异，视自己的决定和判断为多方面的整合，但同时他们也对自己整合观点缺乏坚持的决心。因此，面对上述情况时，情景相对思维的经理会暂时放弃自己的价值观，转而去考虑实际情况。如果私下支付费用是该经理所在国家做事的一条基本原则，或者所在国家的法律不够健全，那么在很大程度上，这类经理会听取下属建议。但要注意，一旦有任何外部压力，经理就会放弃这一做法，而回到自己比较熟悉的决策思维模式中去。
４． 坚持相对性思维（Ｃｏｍｍｉｔｔｅｄ Ｒｅｌａｔｉｖｉｓｍ Ｔｈｉｎｋｉｎｇ） 处于这阶段的人们在做决定时往往能够超越自己本土文化的限制，他们经常根据几种价值观来判断在特定的情景和场合下所能选择的最适合自身利益的决定并予以坚持。他们的重点在于决策过程，而不是去迎合某种“可接受”的结果。但在决策过程中，他们往往因为巨大的压力又回到自己熟悉的文化中，并习惯性地运用二元思维来做决定。但他们一旦决策完成，就会对最终决定坚持不懈。
许多人一般都局限在第一和第二个阶段，但事实上我们应该往第三和第四个阶段思维努力。后两者的主要特点是，在了解自己的文化思维的基础上，在新的环境或在其他的文化环境内，努力收集信息，在做决策的过程中追求在特定的情景和场合的最合适的选择，从而建立起一种“新的文化”。这种文化区别于自己的母国文化和所在国文化，它是一种“虚拟的文化”。在跨文化沟通中，我们称其为“第三文化”。
打造属于你自己的“跨文化工具箱”
文化已经成为在全球化环境下组织管理的有效管理工具。为了回答“ＣＥＯ们如何推动全球增长”这个问题，成立于１９１７年总部位于纽约的世界著名商业研究机构——Ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ Ｂｏａｒｄ对财富５００强中的１１７家企业的ＣＥＯ进行了调查，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径。对于在日益国际化的商业环境，经理人需要不断和不同文化背景的客户、同事、合作伙伴交往，经理人必须拥有属于自己的“跨文化工具箱”。
如何了解“跨文化工具箱”？首先让我们了解什么是文化，根据世界著名跨文化与管理专家Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔｅｄｅ的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，价值观是文化的基石。为了让人们更好地了解文化，Ｈｏｆｔｓｅｄｅ把文化比喻成洋葱，有很多层。最外表的一层称象征物，如服装、语言、建筑物等等，人的肉眼能够很容易看见；第二层是英雄人物性格，在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格，因此? 了解英雄的性格? 很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格；第三层是礼仪，礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式，如中国文化中，主要场合，吃饭时的位置安排，很有讲究，又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋；最里面的一层是价值观，指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。
国际经理人“跨文化工具箱”的核心“工具”是经理人自己的文化、价值观，也就是如何通过“洋葱”模式了解自己文化。同时，国际经理人不断建立比自己文化更大的“核心工具”，随着国际经理人面临不同文化的经历和知识，打造更多的“文化工具”，把更多的文化“工具”放进工具箱，需要用的时候你马上能调用。比如遇见了一个德国的螺丝扣，可是却拼命地用中国专用的工具去卸它，根本就是无济于事的。工具箱里必须要有德国专用的“钳子”。于是在遇见了不同的人，不同的文化的时候，就拿出“工具箱”里的与之相匹配的工具，于是一切问题迎刃而解。根据需要，不断添置“美国文化”、“日本文化”等工具以充实自己的工具箱。
