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跨国公司向海外派遣雇员的好处被越来越多的公司所认同，而越来越多的公司也逐渐认识到派驻国外的雇员所碰到的文化不适应的问题，如处理不当，便会产生很多麻烦，但是许多公司都回避在员工调往国外前做文化咨询，等到发生危机之后他们才追悔莫及……
那些企业求之不易的经理人，往往是企业的宝贵财富，被派遣到海外的他们肩负着拓展企业海外市场的重任，然而，问题也随之发生了……
一位外派的经理人带着全家一起来到新岗位：他在新办公室里坐下来，然后向总部汇报说自己喜欢新工作带来的挑战。但是，在光鲜的表象之下，一切都在悄悄崩溃：雇员用蹩脚的英文向他汇报工作，但是他却无法与员工有效沟通——鼓励或者指点他们，甚至不能让他们明白他们的职责所在。同时他可怜的太太找不到工作，没有朋友，感到孤独；他的孩子们在学校也没有朋友，学习更加吃力。因为对新环境尤其是文化上的冲突不适应，经理人感到郁郁寡欢。他整天处在一种令人心慌的情境中。还好，他的上级及时发现情况并为其做出适当调整，安排他和他的家人参加适应新环境的必要培训和咨询。于是，这位经理人从失落感中走了出来，他的家人开始适应国外的新生活，最重要的是，他的公司不必因为调换他而再次遭受损失。
如果这个故事听来耳熟，那是因为这是很多从事员工调动服务的公司所提供的无数外派雇员惨痛经历的混合版。现在有一些机构专门从事外派雇员行前准备和事发后的服务工作。这方面他们因有丰富的经验，所以极具发言权。但是，随着很多公司预算的紧缩，服务就从经理人及其家属细致的行前准备变成了事后救助。但实际上，如果外派雇员定居后进行此项服务，每人每年仍然要平均花费3000美元。
行前——跨文化培训
在从事这项服务的众多公司所提供的服务中，很难分辨出哪些是海外雇员需要的具体服务。明尼苏达州州立大学主攻国际跨文化工业与组织心理学专业的戴尼兹·万斯教授认为，就国际员工派遣的新环境适应咨询很难提出客观建议，“目前没有关于工作表现或个人满意度培训效果方面的研究。我知道的惟一一项研究就是行前跨文化培训，它可使人们在调动后积极地调节自我，有助于感到自我满足。”
从事国际调动服务的公司在与客户的服务项目的选择谈判中，也要费一番功夫。根据员工调动委员会报告所显示的数字，每年在各国之间调动的雇员，包括从美国调出和调入美国的约为394000人，而这个数字还在呈上升趋势。从事员工调动服务的Impact集团首席执行官劳拉·赫润指出，把一个家庭调动到海外的平均成本是30万美元。她的客户提到，大概每20个被调动的人当中，就有一个利用咨询服务解决新环境中的文化问题。但即使如此，如果调动失败，造成的损失可能会超过100万美元。赫润说，“许多公司还没有认识到文化不适对海外员工存在的影响，他们不愿意增加先期成本，甚至很多公司领导都觉得这个问题无关紧要”。
“我们的想法是，在雇员走前，让他们对可能发生的情况做好心理准备是有利而无害的”，赫润说，“而且有时候预料中的情况的确会发生。”但现在普遍存在的情况是，在跨国雇员派遣过程中，往往是出现了问题人们才会去匆忙求助。“在经理人焦虑的时候，他们才会找到我们。我们把这些经理人叫做‘着火的雇员'。因为毫无准备，经理人确实没有办法预料他们所可能遇到的问题”，对于国际调动引发的问题，位于华盛顿的美国大学Kogod商学院管理学与人力资源管理教授大卫·马丁并不感到意外，他说，比起10年前的为期两到三年的调动，现在的一年的调动期成为趋势，因此也引发了棘手的问题。“忙得顾不上培训继任者，因为经理人自己也要赶去赴任。”马丁认为：“他们到国外以后，是从上一任身上找到自己的定位的。”
派入——商务与生活两手抓
遇到频繁的变动，公司利润受到影响在所难免，因而公司开始愿意讨论这个问题，并对海外员工文化不适应的事实有了正确认识。对于调入者，公司意识到，如果外派员工不得不用第二外语或第三外语谋生，就必须克服文化上的障碍。
St.Louis经理人调动公司全球调动服务部的高级副总裁史蒂夫·康威讲了一个客户的故事。那个客户把一名墨西哥雇员调到几百英里之外的德克萨斯州总部，理由是他不需要任何特别的准备，“因为在德克萨斯州，人人都说西班牙语。”但是这位雇员正在怀孕的太太却无法和美国医生交流，导致这名雇员因为家事所困提出辞职。后来一家调动公司介入了此事，为他太太联系了一名说西班牙语的医生，Impact集团因而挽救了一次因员工离职的损失。
一名加拿大穰斯林雇员的孩子在“9·11”之后随父亲调到了南方一个小镇，他们认准了当地公立学校的宗教标志。Impact的顾问为他们找到一家融合穆斯林的私立学校，并把他们全家介绍给当地的穆斯林，他们因宗教问题可能与当地文化引发的矛盾，因而化解了。
“总之，如何解决跨国派遣雇员的文化问题，已经成为制约跨国雇员职业生涯的重要问题，越来越多的美国公司已经意识到了这个问题，它们试图从咨询中找到解决问题的方法，无疑这具有重要的启发性。”
在海外的美国人也有他们自己的一套问题。一家专业公司负责多元文化管理的主管斯蒂芬尼·布瑞伊说，他们经常发现他们的管理技巧在国际背景下不起作用。“就好像是你经常用的一扇门突然不在那了。”布瑞依说。
他举了一个例子：有一个人在讲演时引用了一个错误信息，但是他的欧洲助手当时却什么都没有说，却在会后告诉了他。他觉得他的下属让他很失望。但在欧洲，人们在从事商务活动时的等级观念都比较强，下属是不可能在公开场合指出老板的错误的。于是，专业公司为他安排了当地的商业礼仪培训。
在家庭方面，调动专家不断处理着配偶的问题，帮助太太和肩负着事业压力的先生们找到一些有创意的活动，甚至可能是志愿者的工作，主要的目的是避免他们产生挫折感。当然，健康问题也迫在眉睫。比如，德国医生不认为注意力分散是疾病，所以就不会给在美国诊断为注意力分散的孩子开药。FGI负责医药产品的主管说：“在这种情况下，我们会跟这个家庭沟通，问他们是愿意反映这个问题，或是让我们在欧洲找一个愿意提供药品的地方。”有的外派经理，他们非常相信这种咨询套餐，每个家庭2000美元，他们认为这是一份很好的保单。
实用主义者的解决方案
Watson Wyatt国际咨询事务所的一位高级顾问7年前从英国调到美国，他指出，对于新调动的人，最好的办法就是能和国外的同乡在一起。去当地的使馆或领事馆也会有帮助，因为“你更可能向具有同样文化和背景的人说出你的问题和恐惧，对着陌生人可能很难说出来。”
为了应对复杂情况，有些大型的调动咨询公司还提供找房子、申请签证和国际税务准备的服务。也有只从事咨询服务的单一业务的公司。有时规模稍大的调动公司会把这项服务转给其他专业人士。有些公司通过目的地国的顾问为客户提供咨询服务。而另一些公司则雇佣全职员工，从总部通过电话与客户联系。美国一个的专家建议，公司最好能在就职前30天就把雇员送到新国家去。其理由是：“可以让他们有充足的时间去适应”。
总之，如何解决跨国派遣雇员的文化问题，已经成为制约跨国雇员职业生涯的重要问题，越来越多的美国公司已经意识到了这个问题，它们试图从咨询中找到解决问题的方t去，无疑这具有重要的启发性。
