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联想，一个成立于1984年的典型国有民营企业，在过去的十几年发展过程中，一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年前，联想选择了国际化发展道路后，不仅经历了和IBM的PC业务并购这样的大事件，更实现了从本土企业到跨国企业的转变。这期间也有很多人质疑，尤其是前一段时间IBM把联想的股票抛售了一部分，更让客户和媒体不断猜测，联想这两年的业绩到底如何？联想的未来是否仍然值得期待？联想的国际化变革对公司的生产和管理又有着怎样的影响？
联想全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线，成为联想国际化进程中必须首先解决的问题之一。人力资源的国际化变革带给联想许多经验和教训，期间也有痛苦与困难，这主要集中在四个方面：组织变革、文化融合、国际化人才储备和本土人才培养。
组织变革三步曲
并购IBM的PC业务既是联想国际化的标志，也是联想人力资源变革的导火线，与并购一同来到的还有两个不同组织结构的整合。组织变革最重要的问题就是如何实现组织整合与企业业务变革的结合。因此联想在并购之初认真分析了与并购相关的实际情况和业务现状，认识到整合一定会遇到四大风险，即首先是并购以后两个不同组织人员配置之后的流失风险；其次是不同组织的客户忠诚度缺失，而引发的顾客流失风险；第三个就是不同组织的业务整合不成功的风险；最后的风险也是最可怕、影响最大的，即文化整合不成功带来的风险。基于这种认识，联想以“最大程度地减少风险”为组织变革目标，将整个企业的战略设计分为三个阶段。
第一阶段：为了避免并购整合过程中前期准备不足，太过急躁产生震荡，引发员工的流失，因此最初没有涉及组织整合的实质部分，只是兑现联想对员工和股东的承诺。
第二阶段：与IBM的PC业务并购之后半年，进入到第二阶段，力求通过创新品牌和提升效益来增强联想的竞争力，并在品牌创新的过程中实现组织的自然整合。为了整体提升效益，联想整合了全球的采购部门；为了提高创新能力，联想整合了全球的研发部门；为了提高品牌价值，联想整合了不同品牌的业务流程，统一业务规范等等。此阶段不但实现了联想并购过程中业务领域的自然整合及变革的流畅，同时也实现了薪酬调整、晋升政策、绩效管理等多个板块的人力资源变革。
第三阶段：与IBM的PC业务并购已经过去了两年，到目前为止，联想组织变革的第二阶段也顺利完成，可以说整个组织基本上融合在一起。因此，第三阶段的目标是保持联想在盈利不断增长的基础上，实现组织架构的完全整合。
回顾联想组织变革的三阶段设计，可以看出人力资源部和其它部门都只是从企业的表层入手，进行了联想国际化变革量的积累，但是从企业整体运作的角度出发，要想真正解决企业国际化进程中的阵痛就必须从文化出发，实现质的飞跃。
文化冲突与融合
许多人认为企业并购失败的原因是业务的原因，是整合战略不正确的原因，是管理不善的原因，是沟通的原因，或是缺乏员工支持的原因，等等，但是仔细想想，不管是沟通不畅，管理不善，还是缺乏员工的支持，都是因为文化差异引起的，所以说文化往往成为妨碍整个全球并购的根源所在。值得庆幸的是，联想从全球并购的第一天起，就非常重视企业文化的建设。一方面，联想的HR们一边自问：在联想内部，到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，并致力于创造联想的未来？比如，在联想，“诚信”成为非常重要的文化内涵，即说到就一定要做到，这让每一个联想人更有勇气面对未来的挑战，而且对企业保有非常高的忠诚度。另一方面，联想人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突上。这些文化冲突主要表现在以下方面：
先沟通再执行，还是边执行边沟通
中国员工和海外员工在工作中或多或少会遇到是先沟通再执行，还是边沟通边执行的困惑。在联想，过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来沟通，通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来，所有新的设想都会是大家劳动的结晶，由于获得了大家的认可，在执行时就可以得到更多人的支持和推动。这种差异实质上反映出中国人在工作中更愿意与事物打交道，而西方人在工作中更致力于与人交流。
可以说，联想的并购不仅带来了文化冲击，也引入了“哪种工作方法更合理”的争论。联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用，并认为通过沟通能够有效地提高工作效率，因此在企业内部积极推动员工工作的交流和沟通，让中国员工能够更好地融入到海外员工的工作方式中去。如开会的时候，中国员工会觉得自己缺乏相应的职业技能，所以在开会时不愿意发言，这往往会给西方人以“中国人不够友好”的误解；而西方人却认为不管说得对不对，说出来就是对会议的贡献。所以，现在联想也非常鼓励员工开会的时候都能畅所欲言，说出心里的话。
更进一步分析，不管是全球化发展还是并购，不管是文化冲突还是人才引进，最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成的，因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调沟通不只是语言的问题，更需要强化语言以外的东西。首先是职业和能力的专业化。比如当员工和他的老板沟通时，不仅需要良好的语言功底，能明确表达自己的意愿，还需要较强的专业能力和知识背景，体现出自己的价值，否则无价值的沟通也只是徒耗彼此的时间。其次，联想还强调要把沟通建立在信任的基础上。很多时候员工在交流的过程中，即便是具备较高的语言和专业能力，但还是不能与他人有效沟通，这可能就是因为沟通双方或一方缺乏信任。
考核标准全球统一还是因地制宜
联想全球并购之后，文化冲击产生的问题还会表现在很多工作细节中，比如在人力资源部做考核时，就遇到了如何选择考核单元的问题。虽然联想已经成为一个国际化的公司，但并不是说在国际化公司里工作，就是国际化人才。因此，联想的员工被细分为三类：第一类就是在中国本土工作，面向本土客户的人才；第二类是在中国工作，但需要支持全球性业务的人才；第三类是在海外工作，工作内容与全球性业务密切相关的人才，他们可以说是真正的全球性人才。在这样的划分下，联想的考核标准也有各自的标准和内容侧重。
虽然在许多跨国企业中，针对海外员工的考核主要集中在员工工作的大方面，强调大局观，不会把考核单元界定得特别细小。但是在联想，针对中国本土的员工来说，则采用较小的标准进行考核，如果还用全球的业绩考核他们，将他的工作业绩和全球业绩联系在一起，也会显得不公平，更不能让员工信服。
强调效果还是强调流程
在所有人的工作中是强调效果还是强调流程也成了争论的问题。当联想规模不是很大时，工作一旦有问题，就一定会开会寻求解决方案。但是联想全球并购之后，公司规模日益扩大，很多事情就需要按照科学的工作流程，按部就班地解决。因此，很多联想老员工都会置疑有必要这样做吗？只要工作出成效就好了，不需要按照流程死板地工作。但是作为专业的人力资源管理者，要站在跨国公司的角度来看问题，认真按照每个流程工作，就会让所有的事情变得更有条理，这也会在联想内部形成正确的工作方法，迈出缓解并购混乱局面的第一步。
积极储备国际型人才
联想国际型人才储备的缺乏在全球并购时显得特别突出，简单来说当联想走出国门之后，才发现自己还没有一个具有国际管理能力的新型管理者，更不用说是其他层面的国际人才缺乏了。因此，联想人力资源部有计划、有目标地进行全球招聘，不仅引进跨国人才，吸纳大量海归，而且积极地从竞争对手中发掘符合自己需求的人才，迅速实现联想的国际化人才积累。
值得注意的是，联想在人才引进中也需要解决许多具体但很重要的问题，如招聘时到底是强调人才更具使命感和抗风险能力，还是强调人才的专业性和职业化；另外，如何保证引进员工和现有员工的公平性，包括薪酬设计，职业机会平等等许多方面。联想认为，有针对性地引进不同职位的人才非常重要，但是更要在联想原有的员工中动心思，既要强调内部公平，又要保证外部公平，积极引导本土员工保持良好的心态，不仅要向海外员工学习更多技能，还要增强自己的包容心。
注重培训本土员工
虽然联想把国际型人才作为近两年来的招聘重点，但并没有忽视对中国本土人才的培养，因为只有对中国本土人才进行恰当、及时的引导，才能让他们了解中国人和全球人会有哪些差别？让他们正确对待联想的新变化和新要求，更好地理解联想，信任联想，按照联想新的能力模式和要求工作。
过去联想招聘时强调员工的战略眼光，优先选择具有较强业务能力和较高智商的应聘者。但是，成为全球化的企业之后，发现国际化要求员工，特别是高端人才必须具备较强的沟通能力，具有良好的跨组织协调能力；另外也要求联想员工从上到下都保持谦逊的态度工作，通过协同合作，有效发挥团队效率，争做自己岗位的专家。合并之初，联想开会时，会议室里安静坐着的都是本土员工，那些频繁拥抱的，谈天气、问孩子的全是外国员工。虽然这只是中国人严肃认真和西方人强调自由的差异，但是联想却将这些看似生活习惯带来的特征作为培养员工的方向，通过有针对性的员工培训，规避文化的隐性影响。
首先，从语言培训入手，有计划地把大量的人才外派出去，在增强员工业务能力的同时，也锻炼他们的英语能力，实现业务和英语的双丰收。联想希望通过语言的培训，让员工能够更好地融入到企业国际化的进程中，通过有效沟通实现企业员工的融合。如定期组织文化鸡尾酒会，在轻松的氛围中让本土员工有机会向专家和海外同事请教问题，如在国际化的过程中，有困难该如何解决，如何对老外说“NO”，什么样的事情可以而且应该同大家分享等等。另外，通过特别的语言培训计划，推动对本土员工的语言培训，如为了提升高层的领导能力，联想在中国本土还推出了“Top100”计划等等。
其次，通过把联想过去非常成功的业务模式和做法推广到全球去，来激励、培养本土的人才。联想认为不管是国际的先进管理方法还是本土联想内部有效的业务模式，都值得联想进行国际化的推广，让好的工作方法和模型输出海外，与国外的员工进行知识分享，获得所有联想人的肯定。
过去的两年是所有联想人最辛苦、面临最大挑战的两年，也是联想在全球声名雀起、企业形象和运营管理大幅提升的两年。这两年让每一个联想人都积累了大量经验，虽然还不能断言联想的未来一定成功，但是现在的成功却来自联想在失败当中的摸索，可以说联想全球并购所面临的所有挑战都是非常难得的学习机会，是过去在中国根本学不到的。
在这两年里，联想人化挑战为动力，到2006财年末，联想在全球的PC出货量增长了12%，利润提高了29%；而且在全球每个大区，联想的笔记本和台式机业务的市场份额都在不断增长，大区收入最少的也增长了5%，到第四季度联想在各个大区都实现了盈利，在中国的业绩保持了连续九个季度增长，这也让联想的股票整整翻了一番。今天的联想不仅成为了国际舞台上的新星，拥有超过27000名的全球员工，而且顺利地实现了ThinkPad和Lenovo的品牌整合，成立了北京运营中心，实现了迈出国门的良性过渡。相信在不久的将来，联想将会取得更大成功。
本文由邓婷根据联想集团亚太区人力资源副总裁乔健女士，在2007年6月由HRA举办的“两岸三地人力资源交流大会”上的发言整理而成，未经本人审阅。
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联想：国际化下的人力资源挑战
核心提示： 联想，一个成立于1984年的典型国有民营企业，在过去的十几年发展过程中，一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年
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