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人之所以感到恐惧，是因为不知道下一步落在哪里。
“我是以一种挑战的心情来迎接这个新的角色！”新当选为波士顿咨询公司（BCG）全球总裁的汉斯·保罗·博克纳（Hans－PaulBürkner）虽未履新，就以极其自信的姿态探寻他本人和BCG的落脚点了。
不久前，这位来自BCG法兰克福办公室的高级副总裁被选为BCG历史上继创始人布鲁斯·亨德森之后的第四任首席执行官，也是第一位掌管BCG全球事务的欧洲人。目前BCG在全球的37个国家中拥有60多个公司2003年8月6日中午，博克纳在BCG上海办公室接受本报专访时讲述他将如何寻找BCG和战略咨询下一步的落点———他三年任期内的两个目标是拓展BCG与全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，秉承战略精神驾驭复杂现实。
战略规划需要创新
“面临的挑战来源于我对整个公司员工的责任和我对客户的责任。”2003年被美国权威刊物《咨询杂志》评选为全球25个顶尖咨询顾问之一的。博克纳开宗明义，他说现在全球的不稳定因素太多，无论是在亚洲还是在中国，经济环境越来越复杂，“欧洲和美国的经济都显示出了停滞和衰退的迹象”。
视客户为咨询公司衣食父母的博克纳深知在经济衰退形势下争夺客户对BCG发展的重要性，于是他被选为总裁的时候就提出他的施政纲领之一就是拓展BCG与全球客户关系。
“我们每天都必须重新挣得客户对我们的忠诚，特别是在这样的大环境下。”博克纳感受到经济形势给咨询业发展带来的压力。
而要挣得客户的忠诚，“对于BCG而言，意味着需要帮助客户在超出运营改善的战略性目标上取得实质性的进展”。博克纳强调在新的经济形势下必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，否则将很难做到这一点。
于是博克纳在BCG内大力倡导加强合伙制精神，具体的做法主要是强调加强跨办公室、跨国家还有跨行业之间的合作，“因为我们不同的公司之间、不同的部门都积累起了很多很好的东西，我想我们的这些东西还可以有一个更好的共享，整合成一个真正的团队”。从想法到实践，“才能够保证我们的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源”。
可预见在博克纳正式上任后，BCG的在跨办公室、跨国家还有跨行业之间的人员互换将大大增强。
博克纳认为，无论经济形势如何变化，作为咨询公司就应当做好准备，“适销对路”。一般情况下，当经济繁荣的时候，对咨询业的需求会更大，而经济衰退，对咨询业的需求可能就少一点，这可能和一般的人的想法不一样。
目前，BCG的业务主要集中在6个方面，包括金融服务行业、快速消费品行业、工业、制药行业、电信行业和能源方面。
而对于咨询业中IT化的倾向，博克纳不以为然。“大约在2000年的时候，我们就发现了这种趋势，需要有整合化。”但是博克纳指出，在一些咨询公司从五大会计师事务所中脱离出来后，“事实上他们做得更多的是IT的外包业务，而全面整合化的趋势比以前更小了”。博克纳觉得这自然与BCG形成差异化的发展方向。过去的两年BCG的平均收入在10亿美元左右，博克纳希望用四到五年的时间将BCG全球收入翻一番，中国市场在整个收入中占有10％的比例。
“在不同的经济形势下，咨询业的任务是不同的。”博克纳说在经济高涨的时候公司可能更多的是注重兼并和扩张战略，而到经济衰退的时候可能更加注重的重新评估自己的业务，在控制成本上注重更加高效。
对于目前经济状况下的企业需求，博克纳建议企业家们制定战略和实施战略一定要有所创新，“虽然他们日常谈论的东西还是企业最基础的东西，但是怎样脱颖而出，成为行业中的佼佼者是个问题”。
早在20世纪70年代，BCG创始人亨德森就在一篇文章中指出，战略的精髓所在，是通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。欧洲人博克纳同样秉承BCG的战略理念，“企业家们始终应该考虑的就是怎样让自己与众不同，怎样让自己的公司成功，怎样最好地为我们的顾客服务，如果他们有这些问题的答案，并且将这些想法付诸实践，那么他最后就可以成功，但是如果他没有考虑到这些，那么等待他的就只能是失败。”
对于在中国的跨国公司来说，博克纳认为他们的战略需要进行创新性的挑战。跨国公司最初进入中国，看重的是中国市场的巨大和高速增长。
“但是现在不一样了，中国现在已成为了全球生产链上的很重要的一环，是一股很重要的力量，认识到这一点非常重要。”博克纳说，现在在华的跨国公司必须重视在中国的两个方面：要在中国巨大市场上占有一席之地，并充分利用中国生产方面的优势。他建议，跨国公司们要认真考虑他们所具有的优势，在市场中要注重生产和供应。
企业家精神与机会结合
“中国现在很多民营企业，还有大型的国有企业都在进行着变革，在这些变革中，他们需要有一种企业家精神来进行战略变革。”博克纳认为，中国本土的企业与其他全球的客户都是一样的，但是中国复杂的市场环境中和走出去的压力使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。
博克纳认为中国企业实施战略成功的案例也有很多，比如中国电子消费品行业中的成功案例，他们成功“很重要的是他们将企业家精神与好的机会进行了有效结合，并且在向中国大众推销自己产品的同时开始向世界发展”。
“光有战略是不行的，关键的是执行。”博克纳提醒中国企业家们说，有一个好的战略是必须的，“但是很多时候，企业并不缺乏战略，而是缺乏执行，很多好的战略并没有付诸实施”。
博克纳认为，企业战略要得到很好的执行就必须有好的人员，“员工必须理解企业的战略，并不只是用脑子理解，更重要的用心体会，然后要很有毅力地去一步步实现目标”。
此前，很多高层主管大多会从结构的角度入手去处理企业组织的问题。他们认为，只要能把组织结构示意图中的方框、隶属关系和运作制度理顺，这家公司及其员工就应该可以正常工作了，“在这种刻板的管理方式下，高层主管要做出与价值创造相关的所有重要决策，而这些决策几乎都是举足轻重的。”
“进入新经济时代，这种管理方式却再也行不通了。”博克纳说，现今世界镌刻着以速度、复杂与技术变革为代表的时代特征，公司再也不能墨守某种自上而下的集权架构了。公司要做出的决策实在太多，而贯彻这些决策的新手段也让人应接不暇，仅靠公司发展部的几个人员来应付日新月异的变化并不是办法。博克纳说，公司真正需要的是这样一种组织，一种可塑的机制：它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化，让每个人都加入到价值创造的行列中来。“人才就是一种战略！”博克纳强调。这也许会给那些热衷于战略变革的中国企业领导人一个警醒。
