解读中国企业战略

　　国际咨询业巨子---摩立特集团创始人之一、首席执行官福中博士和他的同行们，向中国经济人士谈到中国企业的弊病问题。

　　"中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。"摩立特中国公司总裁斯丹凝举例说，"我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入北美市场。这一战略只说他们要进入北美市场，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。"

　　斯丹凝认为，远景对企业来说也非常重要，因为它可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。

　　在斯丹凝看来，许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。斯丹凝提醒，"这并不是公司的战略。战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多中国公司比较缺乏的能力。"一些中国企业通过与咨询公司的第一波接触，已基本上达到了改善运营水平，与国际接轨的目标。对于它们来说，下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的，而需要在战略上突破原先的思维框架，建立起全新的竞争战略。摩立特选择这个秋天进入中国，可谓顺水推舟。

　　许多传统企业往往是通过内部讨论来确定一个战略，然后把这样的企业战略强加到外部市场中去，期望市场会适应它们的战略。在这个过程中，它们往往忽视了外部环境因素的影响。比如，市场竞争格局、竞争对手有可能产生的反应，以及整个市场的重新划分等，即所谓的市场力量。

　　基于多年来一直致力于市场力量与企业战略决策之间互动关系的深入研究，福中强调，"制定战略需要把市场力量结合在一起，否则它就不是真正可实施的战略。制定战略就像战争一样，必须了解整个战场各个方面的情况，然后选择一个高地，或者选择一个战略据点，从这里进行进攻或者防守，最后才能胜利。"

　　福中认为，企业战略应当从外部环境，从市场力量来研究确定。需要分析市场是如何发展的？什么力量在影响市场的变化？为什么会发生这样的变化？在整个动态的市场环境里，竞争力是由什么因素决定的？怎样才能提高竞争力？

　　比如，就全世界范围来看，中国队和美国队在女子足球队里是两支最优秀的球队。这两支球队的战略，并不是在每一场比赛开始时说，这场比赛要进三个球。它们的战略是制定方案---击败对方。中国队要把美国队击败，美国队要把中国队击败。它们首先找到一个最大的竞争对手，然后战胜对手。这就是从外部环境来决定内部战略的竞争方法。企业竞争也是一样的---首先要找到企业真正的、威胁自己的对手，而不是只埋头把自己内部练得很强。

　　有竞争力的战略是独有的战略。福中强调，"如果一个企业的战略是成功的，但又很容易被别人模仿，那就肯定会被模仿。因为任何一家公司都可以雇佣我们这样的咨询企业，帮助了解那家企业成功的原因，然后借鉴它的模式；那么，开发出新战略的企业就不能保持优势。最后就会形成一种结果：大家采用同一种模式，企业之间的竞争很快就变成纯粹在成本上、价格上的一种竞争。这种战略是无法建立起长久的竞争力的。"

　　福中认为，优秀的竞争战略应该是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚---在这个层面上没有任何秘密；但是，竞争对手没有办法来模仿。这样的竞争战略就是独一无二的。这是建立在对市场的了解、对自身的了解、对本身能力的培养的一种竞争力。竞争对手明明知道这是一个非常成功的模式，但却无法模仿。这是摩立特一直在提倡发展的新兴竞争力。

　　这种独树一帜的竞争战略，在IT业有很好的案例。10多年前，当IBM意识到微软在桌面操作系统市场取得了成功时，就动用了很多资源投入OS2市场。其实IBM就是想模仿微软成功的模式，但是没有取得成功，因为光靠模仿是无法追上行业领先者的。而SUN却没有选择IBM这条路，没有往操作系统方面发展，而是选择建立起自己独特的产业模式，因此取得了成功。像Ja－va这种新的产业模式，并不是直接去跟微软竞争。还有L inu x，看上去它似乎是在与微软竞争，但它的深层含义却在于，它重新定义了一个行业的业态，改变了整个行业的发展模式，而不是简单地模仿微软的产品，从而取代它。从上述例子中可以看出，依靠模仿追赶别人的竞争战略很难成功，企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。

　　福中指出，中国许多企业在制定战略时，倾向于借鉴国外经验，这其实是很危险的。因为很多企业成功的战略模式，是特定的地域、时间和环境因素决定的。无论是日本模式、韩国模式，或是美国公司模式，照搬可能比较容易，因为企业不需要自己研究、量身定制，但是，鲜有成功的例子。

　　企业不应当仅仅停留在知道怎么做的层面上，他们更重要的工作是去了解为什么这么做。摩立特集团与众不同的是，我们要告诉客户，让客户自己理解，为什么这些事情应该这样做。像进出口公司，以前企业只要了解怎么来操作整个流程就可以，而现在很多企业必须了解怎么进入市场和为什么要进入这个市场。如果企业还是停留在怎么做流程的阶段，那它很难形成行业上的领先地位，只能成为成千上百的、互相模仿的这类企业中的一家，没有任何竞争优势。

　　注重知识的积累，在IT等高科技行业里尤其重要。因为整个行业中，大部分从业人员都是技术出身，他们一直以来非常注重K now－h ow，了解事情是怎么样发生的，或者一项技术是怎么形成的。但是，他们在K now－w h y方面相对较差，不太会动态地去了解，客户到底有什么样的需求，市场是怎么变化的。我们不止一次地看到，一些并没有掌握先进技术的人获得了成功，原因就是他们更好地掌握了K n ow－w h y，他们了解市场。而一些掌握了非常先进的技术的人员，在市场上却没有成功，就是因为他们只知道技术而不了解技术背后的市场。

　　摩立特高层们的这翻解读，实在言之有理。笔者认为企业需常诊病，无病才能上阵打胜仗。咨询业由此而生，摩立特的中国抢滩，究竟会给中国企业带来多少新的观念，我们拭目以待。