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屠斌飞、蓝善池、徐春萱
有一个有趣的现象：在美国最新比较流行的人力资源教材中，关于绩效考核的章节里并没有提到如今热遍全球而且在中国也日益升温的“平衡记分卡”（The Balanced Scorecard，“BSC”），而在相关的战略学教材中，“平衡记分卡”的正式身份则被介绍为“一种战略控制的方法”。
这并不是说“平衡记分卡”不能作为绩效考核的工具（因为企业绩效本身是和战略、目标密不可分的），而是强调了“平衡记分卡”“的重要用途，即进行战略控制。企业决策者传统上依靠财务数据如利润、投资回报率等去评估企业的绩效，尽管财务信息是重要的，但是仅有它本身是不足够的，财务结果只是简单地向决策者显示他们已经采取的决策所产生的结果。如果企业决策者想要得到企业绩效的全面真实的信息，在财务信息之外，必须要补充另外一些绩效信息，它们包括一个企业驱动未来绩效、获得竞争优势所需要的四个基础方面（注意：这里不是指平衡记分卡的四个方面）——效率、质量、创新、客户响应能力。
下图是运用平衡记分卡进行战略管理的运行方式示意图。基于企业的使命和目标，决策者会开发一系列策略，设立企业组织结构，使资源获得最大效用，通过战略的实施建立达成目标所需要的竞争优势。为了评估策略和组织结构的优劣，决策人开发出明确的绩效衡量方法来评估企业在需要建立竞争优势的四个基础方面做得如何。
通过平衡记分卡的全面衡量，决策人可以站在更高的位置重新审视企业的使命和目标。他们也可以采取行动纠正问题或通过改进企业战略和组织结构来开拓新机会——这也是战略控制的真正目的。“平衡记分卡” 填补了在执行和反馈战略的过程中所存在的巨大空白，提供了战略衡量的框架和管理系统，它是执行企业战略的管理过程，同时它将公司的战略“翻译”成为与公司战略一致的绩效考核指标体系，但它本质上首先是一个沟通与学习的系统而不是控制行为和评估过去绩效的工具，“平衡记分卡”“中的每种衡量都应该成为沟通战略的因果关系链中的一个元素。
“平衡记分卡”有两个基本的内在因素：第一，它是对未来而不是对过去的管理；第二，执行战略需要在四个方面制定行动步骤（即财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面）并达成平衡关系。其中，第二点是最重要而且也是最容易被错误使用的。
“平衡记分卡”所指的平衡，主要包括“过去与未来的平衡”、“客观与主观的平衡”、“内部与外部的平衡”，所有的平衡是动态的而不是静态的。一项战略就是关于因果的一系列设想，建立一条完整的因果关系链条，使之成为贯穿平衡记分卡四个方面的一个垂直向量，这应该是“平衡记分卡”的重要功能。而战略的开发实施应该是具有充分的灵活性的。
“平衡记分卡”的发明者卡普兰和诺顿在合著《The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》中强调：“平衡记分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是十分有效的。但是，这四个方面应该被看做样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的。我们尚未看到哪家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。”也就是说，在运用平衡记分卡的管理实践中，不能机械从事。
正确的做法往往相辅相成、殊途同归。在运用平衡记分卡的具体过程中，结合关键结果领域（KRA）的分析方法，对以上观点就不难理解。每个企业，使命、愿景、战略、目标各不相同，关注的发展领域也各有差别，但是无论置身于哪一个行业，也不管其自身的发展阶段如何，一个企业成功所不可偏废的领域往往都离不开财务、市场（客户）、内部（流程）、员工（组织）这几个方面，所以，从这个角度来看，“平衡记分卡”所强调的四个方面是每个企业都离不开的“KRA”。但不同的企业这四个方面应该可以进行不同的细化或重新组合，以建立与其战略更明确、直观的因果关系链。所以，依据KRA分析方法，企业完成可能拥有不同的平衡记分卡，它的构成方面可能多于四个，而且更适合于企业实际。比如，某高科技企业的公司级平衡记分卡，拥有六个方面：市场地位、产品创新、顾客满意、优秀制造、人员与文化、利润与成长。而对于业务单元，它的平衡记分卡可能只需三个方面。
综上所述，应用“平衡记分卡”在具体实践中应该注意以下几个关键点：
对未来而不是过去进行管理
聚焦于因果关系，建立连接战略的系统
对建立的平衡记分卡制定具体行动计划，保证战略的实施
针对实际、简单灵活，保证可操作性
