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接班计划与管理的重要性
随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。特别是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。
到目前为止，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作安排和实施旨在开发他们能力的管理培训计划。但是为了满足企业快速发展的需求，制定管理人才开发计划时更需要注意公司对管理人才需求的变化，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。
为了制定有效的管理人才开发计划，企业需要对未来的管理人才接班与开发活动有一种灵活的、长期的眼光和视角。这就要求企业在仔细分析和研究不同职能或单位中由不同管理者领导的工作特点的同时，必须要有系统地制定和实施增加优秀人才的计划,这样就避免了由管理者非正式的补充管理职位现象的发生。对于大多数管理者来说，处理危机（需要即使和紧迫的解决的问题）远比预料未来可能的问题以及提前计划以回避他们要容易得多。而且，做你自己所挑选的接班人的导师与保证人，也远比对管理候选人才库中的人员进行系统评价、轮换和职业指导要容易得多，因此管理人才接班与开发计划难以实施，这导致很多公司并没有全面实现这个目的的工作程序。
目前很多企业的最高管理层们还没有认真地检查过其招募、选拔、开发和提升未来领导人的方式与方法—导致很多公司没有招揽到合适的领导人，这很大程度上是因为他们没有制定能力开发和接班计划的制度，结果是在企业面临重大商业危机的时候，其企业组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳等状况。
实施这项工作的关键因素是制定使接班计划成为现实管理过程组成部分的政策和制度，以及有利于管理人才开发目标的态度与价值观。并且方法必须是实用的、以结果为导向的、能适应本组织的管理风格和特点的。有些著名的企业多年来已经在这方面开展了有效的工作（例如通用电气公司、通用汽车公司、IBM公司、ATT公司、韦尔霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及埃克森公司（Exxon）。
管理者的开发不能仅限于重置计划
为了适应未来的管理人才需求，大多数企业都为其管理人员以及管理候选人提供个人管理能力开发的机会，由于每个企业具体情况不同，所以他们的具体目标以及实现这些目标的方法大不相同。
过去几十年来，很多企业已经实施了人员重置计划，这种方法主要是一种工作过程，既考察当高级管理人员调任其他职务或离开本企业时得到替补人选的可能性的过程。这种重置计划一般要包括高级管理人才开发行动建议，其活动形式通常是高级管理人员教育计划或研讨会。
重置计划意味着需求的连续性，任职者将由具有同样技能和能力的人替代。一种习惯的说法是：“一个管理者的首要职责就是推荐自己的接班人。”管理者要鉴别和帮助合适的人发展，以使之历经必要的管理层次去接管未来职位的职责。
但是，在今天，管理人员开发变得更加复杂，因为随着企业需求的变化，对管理人员的要求也在变化。因此，这个过程需要确定需求的变化，考虑可供选择的接班候选人以及在组织变化的环境中制定工作安排计划，在组织更加扁平、精干并面临巨大竞争压力的情况下，要快速的开发出符合要求的成熟管理者是很难的，而接班计划的根本目的在于充实管理队伍和增强组织的能力。
下图说明了重置计划与比较精确的接班计划之间的差别。前者针对直接的需求以及得到关键管理职位合格候补人的可能性作出一种“简单印象”（snapshot）评价。相反，接班计划更针对于长期需求以及培养合格的人才以满足这些需求。接班计划需要对工作要求与改变组织需求的动因、候选人信息、开发需求以及特定的工作任务与候选人开发性动作比较精神的评审。重置计划与接班计划不是对立的选择物，接班计划是相当简单的静态供需状态合理而自然的发展结果。
企业目前已经认识到，在职体验是很重要的开发活动，而设计与追踪个人在整个开发活动中的进步步骤和过程则被认为是建设管理能力的关键，这是一个比较系统的确定未来管理人才需求、评价个人能力、开发需求以及设计实施开发行动的过程。管理接班与开发计划过程正在变成战略性企业计划的重要手段，因为有关组织变革、国际性扩张以及新冒险与创新的决定越来越取决于管理人才的可获得性。
制定接班计划的方法
有各种各样的方法被用于管理人才开发与接班计划的实施。在设有各种部门的大型企业中，有很不正规的（简单的、非公开的、个人的）方法，基本上是随意和临时的；但也有集中的、正规的和有文件记录的方法，有很多人员去保持信息和跟踪计划实施进展。所有这些方法都涉及同样的基本活动，以下我们将列出它们。它们都是直线管理流程，在必要时由人力资源职能人员给与协调和支持。所有方法都涉及由负责的管理者准备与评审数据及计划，以及由管理人员努力去实施这些计划。
以下是被认为在大型组织中有效进行管理人才开发必不可少的活动。
1． 接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员的配置需求。在高级管理层，这通常往往是非常主观和敏感的工作行为；但事实是，在确定管理人员的“需求”方面，这是企业高层管理者一个极其重要的管理活动。对未来管理职位的定性要求有详细说明，一个“职位剖面图”（position profile）能确定在未来与其变化的情况下某一管理职位需要开展的活动。因此，它提供了对未来接班人的评价与开发标准。
2． 人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好。在现实的管理人才接班计划中，个人对资质、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。
3． 对能力开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力。在具有挑战性的岗位上，绩效被认为是说明侯选管理者未来绩效与开发潜质的重要指标。将评价结果反馈给被评价者本人以及进行建设性对话对制定开发计划是很重要的。
4． 制定接班计划。在接班计划中要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。这通常需要使用概要清单、表格（按职位和按个人）或说明被确定为接班候选人的人的组织结构图。
5． 设计开发行动，要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时性的开发工作或项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据对不同主管经理领导下的高素质候选人的评价，有计划的逐步拓展工作经验。鼓励“破格”（fast-track）候选人沿此发展路线，以加速度向前进。
6． 实施。个人实际参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动。管理者作为导师和教练可以帮助圆满实施开发计划。
7． 对外招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实（例如，通过招募、特殊安排以适应人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人员要求的变化）。
下图说明了构成接班工作计划过程中一系列活动之间的关系。这个过程是一整套活动。在得到有效实施的时候，该过程能自我维持，形成越来越全面的、客观的计划，同时每年还能得到经过更充分开发的管理者。
一种比较常规的做法是，制定详细的将雇员开发为管理者的活动计划，同时开展为了实现开发目的而进行的对个人工作安排有意调整。另外的就是为了顺应短期业务需要，也可能硬性规定一个人应当在原位不动，以保持最佳的工作状态。但无论何种情况，企业高层管理人员的高度支持、积极参与关键的接班安排决策是制定接班计划的重要先决条件。
