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所谓沟通，就是人们通过语言、书信、信号、电讯等方式传达思想或交换情报的过程。团队沟通的前提是管理统御者与员工的沟通。作为一个管理统御者如果不能与员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，吸取员工的优点和特长，那么，这个管理统御者起码是个不称职的管理统御者，或者说不应该是个管理统御者。
沟通在管理统御工作的各个方面都已得到广泛应用，在指导和管理统御工作中的作用尤为重要。如果说管理统御乃是经由他人的努力或成就而达成目标的话，那么“沟通”便确实是管理统御的一个重要项目。
在MBA教学里，很重视人的管理统御，尤其是沟通这门高层管理统御艺术。况且在当今的商业社会里最注重的就是“员工意见沟通”。“员工意见沟通”这一词汇已被扩充为“公司上下意见沟通”。这是因为真正的意见沟通是双方的，如果管理统御阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地交换意见，那意见沟通是不可能收到任何效果的。
然而，至今在许多公司所谓“意见沟通”，只不过是停留在布告栏上或管理统御政策上而已。
团队沟通就是关于团体内人与人之间相互传递思想，交换信息的理论，是后期行为科学中影响较大的理论之一。简言之，就是将信息由一个人传达给另一个人。沟通按功能和目的的可以分为工具式沟通和满足需要的沟通。没有有效的沟通，谁也不知道该做些什么，沟通工作的质量对管理统御工作还有十分密切的关系。因此，应注意消除沟通障碍，提高沟通效率，选择有效的沟通途径和方式是至关重要的。
在团队沟通中，要注意消除成为有效沟通的障碍。妨碍沟通的种种因素有知觉、诺言、抽象作用、个人地位以及对改革的抗拒等。一个公司公开公司记录有助于沟通，而不让员工们了解公司关键性的业务和财务情况，实际上意味着：
·不信任自己的员工；
·认为员工们没有能力理解这些数字；
·了解公司的全貌不是员工们的事。
这些都错了，错了，大错了。
首先，你既不信任员工，那你为什么雇佣他们？
其二，能以周薪四百元养家活口的第一线员工肯定懂得资产负责表或收入报表。
其三，一个部门管理统御如果只知道他本人工作范围内的数字，怎么可能会对整个公司作出贡献呢？
只有当他了解公司每一部门对整个公司的作用，才有可能使他管理统御的部门所进行的工作符合公司的最大利益。
斯普林菲尔德再加工公司总裁杰克·斯坦克做为公开公司记录的先行者而誉满全国。
所谓公开公司记录的方法，顾名思义即向全体员工公开公司的财务报表和业务记录。
斯坦克认为：保证公司取得成功的最佳办法就是使每位员工读懂公司的财务报表，还要了解自己在公司利润中所作的贡献。再也没有其他办法比让员工了解公司的效益和他们的前途直接有关，以及他们能起的作用会更好地使员工贡献出他们的力量。
很多公司按过去的老办法只让员工们知道财务数字，不让员工们了解主要财务情况，这实际上是失去让员工们投入建立高效益公司的机会。员工们对公司的财务情况知道得越多，作为合伙人的体会也越深。当今大多数先进公司都已逐步向所有员工们公开公司记录的制度。
我们应该成为这样一个公司，当公司帐目和记录推向所有员工时，资料的数量应有所压缩，以显示其典型性。
下面是提出的改善沟通的一套建设，这套建议，常被称为“良好沟通的诫律”：
·依沟通需要的及协调的程度，决定你的管理统御幅度；
·认清自动化、电脑化已将员工从单调、反复的事务工作解放出来，员工要求从事更有意义的工作；
·认清你面对的是受过良好教育，具有更多技能、更多信息的员工；
·适当地授权；
·每个职务的工作负担公平；
·满足员工对职务的期待；
·用沟通替代命令；
·有效地与员工的沟通；
·强调客户导向，客户导向也就是人性尊重的发挥；
·邀请员工共同参与制定计划；
·体谅员工现有的态度是由过去的各种原因造成的，要针对原因采取对策；
·让员工知道他所承担的工作的重要性，让他知道他是重要的；
·尊重每一个人的职权范围；
·信息共享，目标共有；
·以尊重人性的方式批评和表扬员工；
·适中的管理统御；
·引导员工自己决策；
·通过满足员工对五个层次的需求，激励员工。
沟通在管理统御中的重要性已经越来越受到了重视，改进沟通，消除沟通障碍，已成为团队管理中人们最为关切的问题。
