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责任流程 组织管理里另一只隐形之“手”

   日期:2007-12-25     作者:孙景华    浏览:175    评论:0    
核心提示:个问题,对内部“上级”负责是权力流程,对外部“客户”负责才是责任流程  一个管理者通常会说:权利对于管理是非常重要的。员

  “流程再造”之所以很难达到“戏剧性”的预期效果(生产周期缩短70%、成本降低40%、产品质量和总收入均提高40%),最大的可能原因,是被企业组织里“责任流程”的混乱不堪吞噬或消耗掉了。

  事实上,在企业组织的“业务流程”之外,企业组织里还隐藏着另外一种流程,那就是“责任流程”。业务流程是发生在组织结构角度的岗位与岗位之间,而责任流程则是发生在人际关系角度的人与人关系之间。这里所说的“人际关系”,并非社会生活意义上的通俗化理解,而是特指企业里人与人之间存在的关系。一般来说,企业组织里人与人之间,总是构成了“管理者与被管理者”的角色关系,而这种角色关系在本质是上一种责任关系。

  西方企业管理之所以长期以来“看不见”企业组织里隐藏的“责任流程”,是因为西方企业管理总是从“组织”角度看待管理、而不是从“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理论的起始的源头,无论是韦伯的组织设计、还是泰勒的科学管理,都与“人”无关——他们看见的是一系列组织层面的结构、制度和岗位,至于岗位上的人是“谁”并不重要,因为岗位上的人随时可以被替换掉,而岗位本身的设计工作变得基业常青。对于“人”的忽视成为了西方企业管理最大的缺陷。

  第一个问题,职责清晰只解决个人岗位任务,只有责任流程才会带来组织绩效

  一种经常性的误解是:只要解决了岗位职责的混乱不清问题,企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼睛。

  有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子:在一家企业的季度会议上,营销经理A说:最近销售做的不好,但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理B反驳说:最近推出的新产品是少,是我们的预算少的可怜;财务经理C说:削减了你的预算,是因为公司的原料成本在上升;采购经理D跳起来:采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景,只有无可奈何的苦笑:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!”。

  显然,这四个部门的经理职责都是清晰的,但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果,却并没有带来企业所期待的目标绩效,反而是造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间,并没有构成“责任流程”——他们都是只对自己独立的部门负责,而不对企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理,所遵循的是这样一个基本的管理逻辑:企业组织拥有一个既定的目标,管理工作就是为了实现这个目标;实现企业组织既定目标,所依赖的是企业强大的绩效能力;而企业组织的绩效实现能力,即不是来自于传统的命令与控制能力、也不是来自于单纯的岗位职责清晰,而是来自于企业构筑一个组织的“责任流程”的能力。

  但是,这个显见的事实,并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳,原因在于岗位职责不清,所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向;而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时,问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”上——将原因归咎于员工的责任心的不强,于是,大规模的教育工作开始了,它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然,假如没有组织责任流程的存在,那么,一个流水线上的工人,无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务,他所制造的产品都可能是“增加库存而工作”,事实上,1+1+1式的清晰的岗位责任的堆积,并不能自动实现企业组织目标绩效。

  实际上,当岗位与岗位、部门与部门之间进行流程重组或再造的过程中,执行新的业务流程的并不是一个个冰冷的岗位、而是岗位上一个个活生生的人。每一个企业组织在诞生后的漫漫运营过程中,总是会形成相对稳定的人与人的责任关系;一般意义来说,传统企业组织里的“被管理者”,总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任,而不是面向下一道工序或市场客户承担责任——显然,这是向上的、单向的责任关系,而并不是向左或向右的、双向的责任关系。事实上,单程责任的车票,并不支撑业务流程再造的流畅运行。

  在每一个企业组织里,都隐藏着自己的“责任流程”,没有例外。发现企业组织里隐藏的责任流程,可以使用这样的显见提问方式:一个岗位上的员工,究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任?一个具体的部门,究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任?一个企业的最高管理者,究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任?虽然这些问题在企业里常常混杂交叉,但它实际中总是存在着一种事实责任指向——“事实责任指向”构成了企业里的“事实责任流程”;而责任的混杂交叉,正是企业组织责任流程断裂或混乱的表现。

  第二个问题,对内部“上级”负责是权力流程,对外部“客户”负责才是责任流程

  一个管理者通常会说:权利对于管理是非常重要的。这话本身没有错误,但它需要一个前提,即权利必须承担责任。不承担责任的岗位或权利,往往是企业组织里绩效流失的罪魁祸首。

  “对上级负责”所产生的并不是我们所需要的责任流程、而是一种“权力流程”。事实上,传统企业组织是典型的权力型组织,它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令,沿着组织结构的层层等级传递并执行;同时,从金字塔的最底端开始,沿着反方向层层面向上级负责——这是典型的从上至下的“权力流程”,因为一切皆来源于最顶端的最高权利、而不是组织之外的客户责任。虽然“责权对等”是基本的组织管理原则,但这只是理论的设计,而事实上责权常常分离——当“责权分离”的事实发生后,对权力负责就成为了为个人或部门的私利负责。

  假如研发部门是为了对上级负责、而不是面向客户承担责任,那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品;假如生产部门仅仅是为了完成上级交代的计划任务,那么,它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品;假如销售部门是为完成上级任务而工作,那么,你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现——当这些企业管理者不愿见到的种种现象出现后,请不要责怪具体的部门或人员,因为他们没有错、而是组织本身的错——错误是发生在企业组织流程设计本身:假如一个部门或岗位是为权力而工作,那么,你就无法避免它不是为“部门(个人)私利”服务。

  不可否认的是,“权力”曾经是组织绩效的重要来源,因为“权力”产生的是控制力,而控制力对于“计划”是至关重要的。但现在,计划已经不再重要,重要的是目标/流程/激励。虽然管理者已经意识到了传统权利/控制/命令的局限,并为此做了大量的修正工作,譬如组织扁平化、结构重组、流程再造等等,但并不足以改变传统组织本质上的权力性质。对于传统权利组织所进行的是“修修补补”的工作、而不是彻底的推翻它,是因为在一个原始的重大问题上所出现的认识偏差,即:企业组织生命存在的根本性原因是什么?长期以来,企业与顾客的关系一直被次序颠倒,企业老大,顾客老二;不是顾客养活了企业,而是企业创造了顾客的幸福生活。

  事实上,企业管理者最常犯的一个错误,就是认为“责任”来自于组织内部,更准确的说,他们认为责任来自于上级权利的分配——他们并没有质疑“权利指挥责任”这个错误,更没有意识到这将对“被管理者”产生何种恶劣的影响:如果一个企业员工的“任务是上级派,奖金是领导发”,自然就会被引导成向上级领导负责,而不是向外部客户负责,因为他别无选择。这个问题的本质是:面向权利负责未必产生利润,只有对客户负责才能产生效益,而利益或利润对于企业组织的重要性,是不言而喻的。现在,企业管理者需要停止面向组织内部的权力思考流程构建,而是需要抬起头来或是走到组织之外,去发现企业组织的责任是什么。

  只有面向“责任”的流程,才会构成企业组织里的“责任流程”;而责任来自于企业组织之外,因此,构建企业组织的责任流程,依据着这样基本的管理逻辑:企业的利润来自于满足客户,所以企业组织里每一个岗位、每一个人,都是因承担组织外部的客户责任而存在,否则,它就没有存在于组织里的意义和价值。这意味着企业必须知道组织里基本的“岗位”,是如何产生和出现的,因为“岗位”是企业组织最基本的“责任单位”——假如岗位是因权力而出现、而不是因责任而出现,那么,你就无法期待着组织里会出现一个有效的“责任流程”,因为仅仅面向权力承担责任的岗位,是危险的、多余的岗位,它对责任流程毫无价值。

  第三个问题,岗位是企业里基本“责任单位”,责任流程的源头来自于组织之外

  虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分,但他们常常不知道如何构建责任流程,尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

  他们费劲心思的寻找一种“粘合剂”,试图让岗位与岗位有机的衔接起来,由此,他们再次回到了“职责清晰”的老路上——事实上,责任流程构建的源头在组织之外,而构建责任流程需要从源头开始往回走。这就象是修建桥梁,你需要知道对岸的方向和距离,并以此来确定修建桥墩的数量,而不是独立埋头设想桥墩的数量和构造,因为缺失了“对岸”这个目标,那么,即使是由此设计出了“完美的流程”,也是没有效率的流程,而流程的目的正是为了效率而存在。

  “桥墩”的比喻对于企业管理来说,就是企业组织里的“岗位”。上至总经理、下至普通员工,对于企业组织来说都是一个个的“责任岗位”——管理者需要质问一个根本性的原则问题:“岗位”如何出现的?岗位是企业组织里基本的责任单位,它出现的原因只有一个,那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体,它承担着来自组织外部的各种重大责任,其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任,那么,它就首先需要知道顾客的需求是什么,而顾客的需求对于企业来说就是责任;承担起顾客责任的方法,就是转身面向组织内部设计环环相扣的“岗位”。

  正是从这个角度来说,“岗位”出现的本质,并不是来自管理者的主观愿望设计、更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置,而是来自于组织外部的顾客责任赋予。事实上,当一个企业准备生产“时装”时,事实上,相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说:“我需要与众不同的时装”。企业必须“听到”毫无相识的客户的要求,因为客户所要求的“与众不同”,对于企业来说是必须承担起来的责任——企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产,而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此,企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构,而是必须走出去倾听客户要求你做什么。

  并没有什么硬性的规章制度说,你必须为总经理配置两个副总经理——不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构,副总经理究竟是设置一个、还是三个?其标准只有一个,那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位,因为那将产生出“多余的岗位”;同时,也不让岗位因为权力的因素而出现,因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由,它都意味着一种危险——即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手,假如出现这种状况,那么,你所期待的责任流程和责任绩效就会落空,因为这不仅仅是一个“多余的岗位”,它所导致最直接的后果,就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

  显然,一个有效而正确的组织“责任流程”,它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利,而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织,权力只因责任的需要而出现,责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在,只是因为企业组织的责任使命使然,而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任,需要通过组织系统的责任体系来完成,而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在,或者说,一个个的岗位或职务,就是一个个矗立在组织里的责任,它们以环环相扣的方式,形成了企业组织的责任链。

  第四个问题,早期企业组织是为权利等级而设计,并不支撑企业的责任流程

  对于早期的企业组织来说,机器设备轰鸣起来,就意味着利润源源不断的自动产生,所以他们总是误以为“管理就是计划”,而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。

  “计划”是早期企业组织管理目标的始祖,因为那时市场竞争并不激烈,只要制订完善的“计划”,并且以命令的方式完成它,就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组织目标是为了实现“计划”,所以在组织结构的设计上,刻意的强调命令、服从与控制,所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强,越是意味着实现计划的能力越强;而组织命令的力量越是强大,越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和满足客户一类的说法,对于当时的企业组织来说,并不是一个好的建议、而是意味着破坏。

  虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系,设计了一项重要的管理原则,即“权责对等”原则,但事实上,他低估了人类自身对于权利的深度迷恋,所以,现实中出现的情况,就常常成了责任被下放给了被管理者,而权利却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺,因为韦伯设计行政管理体系的初衷,本意是为了限制传统权力不加约束的滥用,而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。就今天看来,“权责对等”原则更象是一种宣教,因为传统组织结构被设计成了金字塔形状本身,就意味它所支撑的是权利、而不是责任。

  在这种传统的计划权力型组织系统下,一个怪诞的现象产生了——企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管,而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工,按道理说,谁离客户距离最近,谁就越能感受到客户的需求,那么,谁就应该被赋予更大的责/权/利,但事实上的结果却恰恰相反,中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源,但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端,而责任终端的拥有和支配各种资源,所依赖的是上级的恩赐来获得,假如上级是个喜欢权利欲望的人,那么,所谓的授权就成为了责任终端者永远也捞不到的水中之月。

  显然,如果“权责对等”的组织原则所依赖的是权利者的恩赐、而不是依赖于组织结构本身的设置,那么,其危险性是可想而知的。事实上,企业组织生命存在的原因来自于组织之外。事实上,企业组织非常的“不幸”,从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任:资本或股东要求它盈利;法律要求它遵纪守法;社会要求它与环境和平共处;客户要求它信守承诺;市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求,都是企业必须承担起来的“责任”。但是,企业诞生之初这些与生俱来的、必须承担起来的“责任”,显然被忽视了。

  传统组织设计原则最糟糕的事情,就是造就了一个强大而稳定的权利企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”——一切都围绕着“权力”展开时,情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现,是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”,而不是“责任”!人类有着趋利避害的天生的本性——权力意味着欲望和支配,人类天性会趋之若骛;而责任意味着承担和风险,人类天生会推卸逃避。问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时,企业组织的使命,就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。

  第五个问题,企业的“利己性”走到了尽头,而“利他性”才刚刚开始

  百年企业管理的历史,是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的缺席”,使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中、而不是为他人承担责任的状态中。

  需要承认的是,亚当。斯密的“利己惠人”说,毫无疑问是一个伟大的发现,因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”,才会出现一个“美好的人间”;但亚当。斯密却说,不!人人为自己,也可以实现这样的结果,因为有一只“无形的手”在暗中调节。对于企业组织管理来说,问题出在了经济学与管理学的混淆上,事实上,无论是“利己惠人”说、还是“利润最大化”的说法,都是经济学家严格的学术学说。经济学是解释经济现象,而管理学是寻找实现目标的方法;经济学是“知”,而管理学是“行”。然而,“利己主义”和“利润最大化”的说法,却一直被管理学想当然的当作了尚方宝剑。

  这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克——事实上,当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业:“你的客户是谁?”时,才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”,从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外,而不再是仅仅关注自己和关注内部时,视野的开阔和胸怀的博大,至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。企业与客户之间的关系,开始变得趋向于平等,企业不再是居高临下的俯视客户了,他们开始懂得小心翼翼的对待客户。

  企业不再高喊利润是企业的唯一了,而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西——毫无疑问,这是一次企业管理本质的飞跃,应运而生的是一系列管理方法的改变:业绩考核不再面向企业内部的计划或预算,而是面向了满足和服务客户的能力;流程再造的本质是减少内部作业环节,目的是为了缩短产品与客户之间的距离。但问题并没有由此得到彻底性的解决,尴尬在于:企业转变的仅仅是观念和一些方法,就企业组织性质和结构层面来说,企业依旧停留在了传统权力组织的性质上;承担客户责任能力与传统权利组织之间的相互冲突,依旧在大量的管理现实中发生。

  如果你问生产假冒伪劣产品的企业:你的目的是什么?他会毫不含糊的告诉你:只为获得利润!至于客户或消费者的责任,或是企业长期的健康的生命存在,则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道:实现“利润”并不是一件难事,只要产品由自己的左手交到自己的右手里,销售额就实现了,而稍微动动手脚,利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益,那么,管理其实可以变得相当的“简单”:企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本,就可能带来客观的利润;而一个头脑灵光的销售员,其目的如果就是纯粹的卖出产品,那么,只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃,就很容易让客户购买产品,至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果,则与这位销售员无关。

  事实上,管理目的是“为利润而工作”的伪问题,其实已经演化为了社会问题。事实上,迄今为止,来自企业组织之外的评价声音——譬如传媒记者、股票分析师和社会公众,依旧习惯的以数字化的指标来判断与评价企业的管理,而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。他们常常无法容忍企业股票的大跌、利润的缩水、回报的缓慢,他们不太关心企业的成长健康和基业长青,虽然就常识的角度来说,他们也知道企业的成长不会一帆风顺、常常需要以主动减速和牺牲利润为代价,但他们依旧缺少起码的包容、体谅和鼓励,依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标,作为一个“好企业”的评价标准。

  传统企业组织在“利己主义”的道路上,已经走到了及至和尽头。中国古代圣贤老子在《道德经》中说“天长地久,天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生”,这段话的大概意思是说:天地之所以能够长久永远,就是因为天地并不是为自己而生、而是为他人而生,所以,天地才获得了生生不息的长生。这并不是要求企业道德上的无私,而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部,转向关注组织的外部,需要把企业组织原始的、利己的原动力,转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力;需要把企业组织原始的、利己的原动力,转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归,所有的企业组织管理有一个共同的目标,它的名字叫“责任”。

  第六个问题,责任流程来自责任型组织建立,而责任型组织建立来自系统性的建设

  企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润,然而,管理就是这么残酷,偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。

  责任流程来自责任型组织建立,而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统,只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时,权力和利益才会应声而出——这也是一种新型的企业组织的价值观:推动企业组织前进的动力,不是来自于企业组织的权威和权力,而是来自于企业组织的责任链,是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。

  企业组织仅仅具有责任价值观,是不够的。企业必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任,才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。“责任”与“责任”之间的关联,形成了企业组织的“责任链”——责任链才是企业组织真正的推动力和绩效实现的利器。岗位是企业组织最基本的责任单位,所以,企业必须以责任为中心,从“岗位”这个基本的责任单位开始工作。以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益,才可能实现责、权、利的对等和一致。

  企业的一切薪酬制度、激励利益,都应该围绕着“责任权重”来设计、而不是以“行政权重”来进行。责任权重是以责任的轻重、大小、类别等等,所产生出来的责任综合指数或指标,企业的一切考核与奖罚,都应该围绕着责任权重。但遗憾的是,在权力型企业组织里,一切都围绕着权利进行,企业薪酬制度是以行政权力为主设计,企业激励措施是因权力考核和分配,久而久之,岗位人员的价值观开始面向了权力,而不是责任。我们以“责任权重”设计薪酬制度,就是要唤醒《永不消失的责任》这本书中所描述的那位安全管理员,早已沉睡和麻木的重大岗位责任的“责任感”。

  我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样的、不多不少的分配到每一个人的手上,所以,我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽,在责任与责任之间,存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任,我们必须要设法协调和弥补,而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”,以解决责任之间的脱节和扯皮现象;当然,我们希望有更好的制度性方法,来解决“责任缺失”和“责任空白”的问题。

  责任的本质是为他人“服务”——每一个为他人承担责任的责任,相互以责任环环相扣的方式,形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链,并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而,一些长期处在权力中心下的企业组织,以权威式的权力方式指挥组织的运营,他们不是在提供管理“服务”,而是在行使权力的“驱赶”;他们总是在恶狠狠的说:“你必须去完成你的这些任务,否则……”,而不是一脸微笑的说:“为了你的完成任务,需要我做些什么……”——显然,权力管理者从未意识到管理的责任,是在为他人的责任承担服务。

  最后,责任型企业组织从性质上说是“责任组织”,从理念上说是“服务组织”,从行为上说是“承诺组织”——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。责任从来就不是权力,责任只意味着承担和必须承担起来;每个人无论职务高底、岗位大小,都是以承担责任为他人服务。“服务”是责任型企业组织本质:这意味着企业组织本质是由管理转向服务。员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工和员工间以责任链相互承担责任,形成了一个大的组织责任服务系统。

 
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