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2000年，正当西门子光缆成都公司的人力资源体系已经成熟有序地运转，人力资源经理柴虹的工作重点转到战略和业务层面并开始对HR管理进行深入探讨时，“康宁公司”以17亿美元完成了对“西门子公司”在全世界的光纤光缆企业的并购。成都西门子光缆有限公司顺理成章地并入康宁公司，处于企业并购过程中关键位置的人力资源部，柴虹所面临的问题比其他部门的经理人要多得多。
“当时我可以做两件事，一是接受一些猎头公司的建议跳槽，逃避这次变革，第二就是继续做下去。如果继续做，那我就要马上调整，全力配合这次并购，然后利用这个难得的机会主动转换角色，扮演一个很重要的组织者和领导者，来参与这个困难但有挑战的变革过程。”柴虹说。
成都康宁光缆 视挑战为机会
以开放的心态应对变化
对于很多职场中人来说，所在企业在市场瞬息万变的环境下发生突如奇来的变革是常事，有些人会把这些变革当作危机，一有风吹草动便溜之大吉，换个工作，期望可以有个更好的环境，如果做得不好就再换。柴虹认为如果总是按照自己理想中的心理舒适模式来要求外界环境，就可能会失去迎接、处理挑战的机会，从而打断了迎接变化、参与变化、受益于变化的链条。“老板变了，我就去试试能不能适应他。公司合并了，我就想这正是增加经历的机会。很多人习惯于‘舒适圈’模式，但实际上外界是在变化的，作为职场中的一员要主动迎接变化和挑战，而不能以舒适的模式来套自己所需要的东西，只有跳出‘舒适圈’才能升华，职场成功率才会增加。”当柴虹第一次听老板告诉他并购一事后，他的第一反应就是这样，而且马上利用会议等各种渠道将自己的想法传达给员工，默默做好大量的前期准备，担负起自己分内的责任。
并购中，柴虹在参与帮助新公司设计新的框架制度时，发现双方的经营理念、文化和工作方式存在较大差别。柴虹认为这时的HR就要理解新公司的做法和经营理念，把这个阶段当作一个学习提高的过程，等到HR在这个过程中更多地了解了新公司的运营模式后，也就成为了新公司业务部门的合作伙伴。从职业发展的角度来说，一个人力资源经理，当他参与了合并、整合的组织变革过程，有了理论，又有了实战经验后，不仅会有成就感，更重要的是以后再碰上这样的变革，自己就完全有信心和能力来应对它！
关注变革沟通，留住关键人才
企业并购往往会涉及企业文化的融合，组织架构和人力资源系统的整合，还有裁员引起的劳资纠纷等问题。在这种变革时期，人力资源部承担战略伙伴和变革领导者的角色是十分明确的。在企业并购中，特别是对于被收购方，有很多优秀员工还没有弄清楚“新东家”什么状况就贸然离职。柴虹认为这些员工的根本出发点是从心理上自然而然地害怕变革带来的不确定感和某些自认为不利的假设，而不是“新东家”确实不好。所以，在并购之初，柴虹投入精力最多的是两件事情：第一是考虑如何与领导者协调跟员工进行充分、透明、有效的沟通，以及沟通的内容。第二是考虑如何才能将关键员工的流失率控制到最低，因为对于企业的经营业务，关键员工的业绩将起到决定性的作用。柴虹心里很清楚，把这两点做好，其余的问题就相对容易处理了。
为了解决沟通的问题，柴虹从一开始便设计了清晰的沟通流程，他将沟通分为三个阶段：第一阶段，为了稳定人心，主要沟通一些大的方面。西门子和康宁都是大企业，都有150年的历史，在行业里面都是赫赫有名的，所以员工虽然换了企业，但企业背景实力变化不大。另外，从市场业务的角度上来沟通合并的意义。合并是为了企业的发展，因为企业发展了，员工才能发展，大家要对企业的未来有信心。第二阶段，在贯穿始终的沟通中，强调并购给个人成长带来的机遇。通过沟通让大家明白并购的过程也是重新将工作流程和管理制度进一步优化完善的过程，同时在参与的过程中，员工的角色、潜力也可以尽情发挥出来，对大家的成长将是一个难得的机会。第三阶段，将康宁人力资源方面的相关政策和过渡性处理办法告诉给员工，比如让员工了解康宁的用人标准、培训体系、薪酬福利等，使他们觉得新公司对人力资源同样重视，同样愿意培养人才。
三个阶段的沟通给员工吃下三颗定心丸，有了这些铺垫，同时建议管理层在进行组织架构和岗位调整时尽量保持相对合理的持续性，再请相关的人员跟关键员工细致沟通组织机构之所以这样设计、工作岗位之所以这样调整的原因，这样就比较容易得到他们的认可和理解。让员工适应企业价值观和文化的转换过程对柴虹有很大的挑战，那就是他过去五六年对员工所传达的是“西门子大家庭是如何好”，现在要宣传说康宁也非常好，首先作为人力资源管理者必须得迈过这个槛，否则很难做下边的事情。后来柴虹将沟通的重点放在倡导员工学习康宁优秀的东西，而不是一味简单地与西门子做比较。比如康宁非常尊重个人，追求员工的多样性，鼓励创新和变化，而且层级和规则观念不像德国企业那么强等等。
柴虹的第二个工作重点就是要保留优秀员工，前期已经对优秀员工进行了充分的沟通，接下来就是要从各个方面去保留他们。比如劳动合同从短期改为长期，再绑定一些优厚的福利；承诺如果合并以后某些岗位被取消，这些员工仍然可以在公司里面去寻找适合他们的机会；同时柴虹还动员各级主管加强对员工的沟通和解释。这样一来，优秀员工的流失率就被降到了最低。
对于这次变革，一开始康宁一方有很多想法，但经过双方管理层的仔细讨论和研究，最终选择了相对温和的做法：在整个市场环境没有发生大变化的前提下，对整个管理模式只做了一些适当调整。尽管组织变化不是很大，但柴虹带领的人力资源部在这次“被收购”中却充满了应对变革的主动性，最终获得双方企业高层的充分认可。并购结束后，柴虹被顺利提升为成都康宁光缆有限公司的人力资源及行政总监。这也正如他所说的“正面地去迎接变化，参与变化并受益于变化”。
康宁光缆 整合人力资源系统
统一康宁品牌，做到貌合神也合
被西门子的文化熏陶了五年的柴虹，在顺利完成并购之后他仍然决定留在中康光缆，并把接下来的又一个五年当成了向康宁学习的过程。
到了2005年，由于出色的工作表现，柴虹被提升为康宁光缆大中国区的人力资源总监，负责的区域从一个局部扩展到全国。康宁光缆大中国区分别在北京、上海和成都有了三家生产型企业（成都和北京属于合资企业，上海的公司属于独资企业），还有分布全国各地的20多个销售办事处，每个区域的产品不完全一样，文化差异非常大。在柴虹看来，这三家企业都是因为被收购、兼并才统一到康宁一个品牌下的，还不算是一个整体，在这种情况下，柴虹面对的最大挑战就是在整个区域内形成一个统一的人力资源系统，包括基础的岗位设置、层级名称、组织框架、工作流程、薪酬体系等等。柴虹做了很多分析，得出一些数据，逐步将问题的焦点、困难以及差别找出来，在分享亮点和保留地方特点的前提下逐步整合体系，并按照紧急重要程度分出先后顺序，定出了一个中长期的规划。
“哪些方面需要逐步来做、哪些方面可以有一定的灵活性、哪些方面要在第一年完成、哪些方面要在第二年开始转变等等一系列问题都要缜密考虑，统筹安排。原来是几家企业，甚至都是竞争对手，现在做成一个家庭的概念来一致对外，这就需要从企业文化、沟通机制、流程协作、内部人员岗位转换等几个方面搭建好一个平台，而且转变的过程一定要比较平滑。”柴虹说。
“人才保留计划”解决员工流失
2005年，柴虹的工作重点是如何将康宁的价值观和文化理念引入三家企业，并协同三家企业进行“人才保留计划”。康宁收购的这三家企业都有自己的关键员工，但对于如何来开发、培养和保留他们，还没有一个现成的体系。柴虹认为，“人才保留计划”不能仅仅针对一家公司来做，一定要覆盖区域内的这几家企业，比如说在这家公司不重要的员工有可能在另外一家公司很重要，可以派过去担任要职。所以，柴虹同时在三家公司推行“关键人才库”的概念，让大家注意人力资源的共享。有了这样的基调，人力资源部在筛选、盘点关键员工的过程中，实行了统一的标准、统一的工具和统一的做法。
对于筛选出来的关键员工，进行了重新界定和分类，分类以后，针对不同的人采取不同的培养措施和保留手段，每位员工都有详细的分析。分析结果出来以后，人力资源部和关键员工一起制定出一个统一的培养开发实施计划，对于其学习发展乃至薪酬福利的需求都有整体的安排。
因为光缆行业的整体效益不是太好，关键员工的流失率一直比较大，但通过实施全面的“人才保留计划”和沟通机制后，关键人才流失率降低了一半。成功的“人才保留计划”使柴虹在2006年获得了康宁全球的“人力资源开发奖”，这是此奖开设以来第一次由一位非美国人获得。但让柴虹感到遗憾的是，因为签证原因他没有去成美国。后来，负责评选的美国总部的人事领导又特意飞到中国重新搞了一个颁奖仪式，感谢柴虹在成功整合“一个康宁”方面所做的努力，对他在关键人才的开发和保留方面所做的一系列工作，进行了充分的肯定。
星级酒店 低姿态高起点的HR起步
作为康宁光缆系统(大中国区)人力资源总监的柴虹，经过在HR领域多年的打拼，人力资源的各个模块的工作都已经历炼得十分成熟到位，其专业性也时常让业内同行误认为他是HR科班出身。其实，柴虹最初是在华西医科大学基础医学院从事科研和教学工作，后来在高级酒店端过盘子，下过厨房……中间更夹杂着在不同地域、不同性质、不同行业的公司任职经历，他走上人力资源管理这条路也可以说带有很大的偶然性。
从大学教师到酒店HR
1984年，柴虹从华西医科大学药物化学专业毕业后留校从事药物研发和教学。这样的工作持续了四年，柴虹渐渐从别人的经历中看到了自己的未来：按部就班地熬年头，先读完硕士再读博士，然后出国进修，回国后慢慢熬上教授，到50多岁的时候在学校可能才会熬得一席之地；再加上当时的柴虹还担负着学校很多行政方面的事务，要想在科研方面有所突破，也是一件不容易的事情。最终，柴虹决定离开大学校园。
1989年，成都有了第一家四星级的中外合资酒店，从总经理到各个部门的总监都是外国人，酒店的整个管理系统和管理平台都接近国际酒店的管理水准。柴虹赶着“下海”的大潮参加了这家酒店的招聘，并顺利地被录取为管理培训生，作为未来本土经理人来培养。酒店管理的特点是注重系统、标准和规范，同时这种标准化、规范化、系统化的思维方式，对于一个初创企业建立管理平台尤其具有积极的意义。而老练的外方经理们看中的就是柴虹的这种思维方式和做事态度。
“校园的经历训练了自己严谨、细致、注重逻辑和事实的科学思维方式，这让我后来的成功受益匪浅。”在柴虹看来，无论做任何事情，思维方式都是一个基础，酒店应聘的成功让他深刻感受到了这一点。
在酒店，柴虹从最基层开始做起，从进厨房削土豆到在餐厅端盘子，从去客房做服务员，到去商务中心从事日常商务服务，几乎所有的一线岗位都轮了一遍。一年之后，他加入了人事部，从此开始了他的HR生涯。
当时酒店的人事总监是一位新加坡人，在人事行政管理的各个方面都有一些新的理念和做法，基本上都按照新加坡和香港企业的运作方式来做。由于酒店处在初建期，在酒店后续硬、软件的不断建立和完善过程中，柴虹实实在在地学到了很多关于招聘、培训、薪酬体系设计等人力资源实务操作知识与技能，学到了一个企业如何从无到有地搭建一个规范化的人事行政管理平台，也领悟到了一些超越人事管理层次的人力资源管理理念。
“尽管当时国内还没有人力资源开发的概念，但是我所在的酒店已经在考虑如何从简单的职工教育提升到人才培养的高度，将人才也当作企业的资产进行投资、开发和保留，其实已经有一些人力资本的雏形。”柴虹说。
在酒店的快速发展中，柴虹搭建的规范的人力资源管理平台让他很有一些成就感，而且作为成都酒店行业的标杆，很多同行都到他们这里来学习运作模式和管理经验，这些都使柴虹喜欢上了人力资源管理工作。但在HR岗位上做了两年之后，酒店进入发展的正常轨道，柴虹在挑战中提升和学习的空间已经不大了。于是，柴虹去了深圳，加入一家五星级酒店——深圳阳光酒店，开始接受更高标准的考验。
沟通要讲艺术
和其他HR一样，柴虹的工作大部分内容是每天与各种人员做沟通，然而在他的描述里自己最初是个不喜欢与人打交道的人，他的爱好是旅游和绘画，喜欢独处，像现在一样可以跟任何人都可以侃侃而谈实则是后天训练而成的。外资酒店的管理层成员来自世界各地，按柴虹的说法可以算做“八国联军”了。不同的国家和文化背景使他们的工作习惯和方式各不相同，而普通员工也是来自五湖四海，文化背景及能力素质各不相同，柴虹对上要负责跟各部门管理层成员沟通战略、管理方面的问题，对下又要协调、管理好普通员工的工作和生活问题，有效沟通就显得尤为重要。柴虹领教了文化差异和冲突以及如何建立交流平台和技巧的压力、痛苦、起伏、契机和愉快，按他的话说：“跨文化这个坎迈过以后，感觉就是一个飞跃。”柴虹认为，有效沟通需要在实践中总结好的方法，比如首先学会倾听，学会让步和放弃，学会让别人接受你，优秀的HR应该是“沟通无障碍”。
有一次，柴虹就遇到了两位酒店管理者之间的冲突。酒店某部门的一个员工有两个老板，一个是意大利人，性格比较直爽，注重大方向，另一个是新加坡人，注重细节，对工作的要求比较严格。有一次，这个员工在做一项工作的时候有一个细节没有处理好，新加坡老板就非常严厉地批评了他，而且认为这个员工其他的工作也没有做好。员工感到非常委屈，便把这事汇报给了意大利老板，这位老板一听就“炸”了，马上去找新加坡老板交涉，结果冲突起来。最后酒店让柴虹代表人力资源部来协调处理这件事情。柴虹首先认真倾听，初步判断这个员工其实并没有犯多大的错误，而且平常表现也很优秀，所以便先安顿员工的情绪，让他继续安心完成其他工作。接着，柴虹跟这两位老板沟通，沟通始终围绕着如何“把工作做好”而不是“把人批倒”。最终，两位老板在柴虹的协调下握手言和。
“People are not difficult，They are just different!所以，做好人的工作就全在沟通上了。”柴虹这样认为。
西门子光缆成都 中德文化差异下的成长
理顺人才结构，防止管理隐患
1995年，柴虹因为家庭的原因从深圳回到成都。当时，西门子准备在成都开设一家中外合资公司——成都西门子光缆有限公司，他们希望从社会上公开招聘一位具有外企人力资源管理经验的人才。柴虹前往应聘，并顺利地成为这家合资企业的人力资源部经理。
西门子公司和中方企业各占50%的股份，但经理层基本上都是德国人，只有少量中方国企的人员，柴虹是唯一外聘的经理人。柴虹一上任就发现公司的人力资源体系建设几乎一穷二白，而西门子总部对于合资公司在制度建设上的支持也很弱，西门子当时在中国有几十家合资公司都在创建，基本上都是独立运作。面对着刚刚打下地基的工厂和一片空白的人力资源体系，柴虹在外资酒店积累的规范化经验开始发挥出了作用。
第一个问题是要首先建立起人力资源管理的基本平台，合同保险、人事政策、管理表格文档等操作层面的东西对柴虹来说不难，他用很短的时间便把基础系统搭建了起来。柴虹所面临的第二个问题是人才招聘。当时合资公司共有二十几个人，除了经理阶层的德国人之外，其余员工都是中方企业派来的，国企的思想观念很重。这样的人才构成为以后企业运营过程中的理念冲突埋下了隐患。柴虹认为必须引进一批在外企工作过的中国人，他们能够和双方进行很好的沟通。后来在柴虹的努力下，公司引进了这样一批人才，并把他们安排到经理岗位上。这些人迅速把相关的下属带动起来，让他们知道了什么是正规的操作方法，什么是应有的职业工作态度和职业工作习惯等等。
后来，柴虹又不失时机地对现有的中方人员进行了系统的培训，内容涉及时间管理，与上司沟通的技巧，文件书写的标准格式等一些比较基础的东西。经过这些努力，中方派来的员工不仅逐渐适应了外资企业的管理风格和工作方式，而且自身的综合素质也越来越接近外企员工。
主动推进文化变革
搭建了人力资源基础系统，引进了一批合适的经理人才之后，柴虹所面临的第三个问题就是在人力资源部的主导下进行企业文化的变革。当时，这家企业所属行业的竞争比较激烈，因而要求业内企业对市场的反应速度要快。西门子是德国企业，德国的文化讲究流程、规矩、逻辑和标准，因而企业文化反映出的管理决策速度比较慢。在这种情况下，各部门各自为政，公司管理体制层级分明，跨部门和跨层级沟通的效率很低，企业的发展速度大受影响。后来，在公司高层的支持下，柴虹加强了团队沟通方面的培训，在如何提升领导力方面做了大量工作，同时建立以市场为导向的管理观念，使得企业内外的市场信息透明化。
为了打破部门之间的壁垒，很多项目团队由各个部门的员工混合组成，一边推进项目一边改进流程。在项目运作的过程中，柴虹会设计很多培训课程，培训内容随着项目的进行而随时调整，有些培训课程请外面的咨询公司来做，有些培训讲座邀请客户来讲。
经过一年时间的企业文化变革，基本上打破了团队之间以及层级之间的壁垒，运营程序逐渐优化，企业对市场的反应速度也加快了，公司的市场占有率从以前的排名第九位上升到第二位。基于这样的成就，西门子德国总部还专门派人来找柴虹了解整个文化变革的情况，并且做成标杆文章放到西门子的内部网站上，供大家学习。柴虹也经常被西门子在中国的其他合资公司借调提供人力资源咨询和培训支持。
HR从幕后到台前
为了培养未来的经理人，西门子会选择有潜力的员工到西门子管理学院进行脱产集中培训，一年分五到六次，一次大概一个星期，培训内容涉及各种管理课程。其余的时间可以在本公司进行在线培训，培训结束之后学员会参与企业正在进行的重要项目，项目的最后结果就成为他们的结业“论文”。项目由几个人组成团队来完成，这样可以锻炼他们的领导能力、合作能力、沟通能力和项目管理能力等。在这个过程中，柴虹不仅要负责选拔、跟踪本公司的学员，而且也参加了这样的培训和后期的项目运作，并在此过程中进一步了解了HR成为业务伙伴的深刻意义。
从1995年到2000年，柴虹在成都西门子光缆有限公司人力资源部工作了5年，通过人力资源管理的各种培训和激励手段，最大限度的挑选和培养现有的员工，使得他们能够适应企业的发展策略。同时，在柴虹的努力下，人力资源部在公司的位置从传统意义上的幕后走到了台前，从人事管理过渡到真正意义上的人力资源管理，而且他也开始参与一些和公司发展相关的决策，争取通过自己的努力使得人力资源部真正成为企业的战略合作伙伴。
谁知就在这个时候，一场惊天大并购让柴虹不得不面对一次剧烈变革带来的考验，于是也就出现了本文开始所描述的一幕。
后来柴虹顺利地帮助企业完成了从“西门子”时代到“康宁”时代的过渡，又被企业赋予了统一康宁光缆中国人力资源体系和文化的重任，而且也正如本文开始所描述的那样，柴虹在新的历史阶段又取得了非常好的成绩，受到了美国总部的充分肯定和有力褒奖。
HR既要有阅历，更要做业务伙伴
从酒店初次涉足HR，到成为康宁光缆系统大中国区的人力资源总监，柴虹已经有超过16年的HR从业经验。对于如何才能成为一名优秀的HR，柴虹有如下的认识：
首先，做人力资源的一定要有阅历，因为HR工作的本质是跟人打交道，如果有机会能够做HR之外的工作，对自己来说是一个很好的锻炼，同时可以积累经验。
“对一名人力资源管理者来说，需要有更多的社会经历和人际交往经验。HR做好操作层面很容易，但如何得到员工的支持，如何解决企业随时面临的各种问题，这都会给HR带来很多压力，而解决这些压力的方法在学校或者书本上是很难学到的。所以，首先要让管理层和员工尊重你这个人，愿意听你的，才有可能进行下一步的交流；不信任你，这时你再怎么做都是事倍功半。一定要先学会做人，特别是在不同的环境下。”
另外，作为一个人力资源管理者，除了提供先进和切合实际的HR专业服务外，还要在思维方式以及知识技能上成为企业的业务伙伴，并为企业提供增值服务。
从思维方式上讲，柴虹后来攻读的经济学硕士和在西门子管理学院参加的系统的企业管理课程，其目的是要跳出HR的细节，从宏观的角度上认识经济、企业管理和HR的重点，同时要站在企业运作的角度上来解决HR的问题，要与一线经理有共同语言。从知识技能上讲，他花费了大量的时间来学习企业管理方面的东西，包括参与业务会议，学习商务、ISO认证、业务流程、项目管理、财务、市场营销等等。这样，柴虹从不同的角度出发，客观地给业务经理提供好的建议和对路的HR方案，从而避免一些花费很大精力和物力建立的“完美”HR体系不被业务经理看重。
“你要了解公司的产品、市场、经营情况以及整个运作过程。只有这样，一旦业务流程的整个情况发生变化，你就会在第一时间知道那些调整和变化会涉及到哪些流程的变更、人员的调整等等，从而找到切入点来帮助他们去做事，并能提前做出准备，而不是等老板想好了，突然跟HR说时才开始动手，那时就已经很被动了。所以，要对策略变化产生的影响以及每个人的变化心中有数，要和你的客户有沟通的平台，人家才觉得可以得到你的支持，这是非常重要的。”
与许多HR得不到总经理的支持，感到受挫和失落不同，虽然七年里先后换了四位总经理，柴虹和他们都相处愉快，顺利地完成了工作任务。对此，他的经验是，HR一定要做企业的业务伙伴或者战略伙伴，这是HR能生存下去的唯一出路。
后记
多年之前的一次高层HR聚会上，到场的二十几位嘉宾多是来自北京上海等发达地区知名外企的知名HR负责人，只有柴虹是来自内地成都的一个不显眼的人物。可是没想到柴虹后来专业而精彩的发言却语惊四座，令人刮目相看。其实柴虹不仅是一个很善于思考和总结的人，而且他也更愿意与人分享自己的经验和体会。多年之后的今天，当记者欲再次采访柴虹时，他很爽快地答应了，不过他并非极力宣传自己，而是希望自己的经历能够对HR同行有所启发。一直保持开放的积极心态，愿意与人沟通、分享，这也许就是帮助柴虹取得成功的很重要的性格因素。
