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职业为人,职责做事——访IBM中国有限公司HRD白文杰

   日期:2007-11-16     来源:中华英才网    作者:陈斌    浏览:304    评论:0    
核心提示:八年后的今天,白文杰已经成为IBM公司第一位从内地的HR部门培养起来的中国区人力资源总监,当年那位CEO的名字叫做郭士纳。”  

  1999年9月8日,IBM全球CEO到中国访问。这位CEO每年平均到中国一次,每次来都喜欢选一个优秀的年轻员工作自己的临时助理,当时IBM中国有限公司人力资源部的白文杰便被抽调担任了这个角色。

  

  白文杰跟着这位CEO跑了三天,之前就有公关部的同事叮嘱她,这位CEO不喜欢被人拍照,但当CEO最后一天就要离开中国时,突然让白文杰跟自己在北京东三环新落成的IBM办公楼前合个影,这让白文杰激动不已,因为IBM中国公司还没有哪位员工单独跟IBM全球最大的老板合影过。八年后的今天,白文杰已经成为IBM公司第一位从内地的HR部门培养起来的中国区人力资源总监,当年那位CEO的名字叫做郭士纳。

  辗转三家企业,只为入门HR

  1992年,白文杰从北京大学心理学系毕业,被分配到北京大型国企北辰集团。因为北辰集团身处亚运村当时涉外项目比较多,白文杰的外语水平又很不错,一进公司便被安排做一些接待外宾的工作。这份工作做了不到一年,白文杰感觉跟自己所学的专业差距太大,就想找一份有挑战性的工作。于是,她辞职加入了香格里拉饭店,职位是培训部秘书,开始跟人力资源管理沾了边。

  1993年的北京,外资企业还没有大批进来,香格里拉饭店也是北京为数不多的五星级酒店之一,不仅工资福利可观,而且其它各方面的待遇也都非常好。对白文杰来说,当时培训部的主要工作是英语培训,还涉及一些礼节、礼仪和礼貌等方面的培训。做了一年之后,白文杰感觉这份工作仍然缺乏挑战性,她又一次辞职,这次加入的是西安杨森。

  在西安杨森,白文杰成为了执行副总裁的秘书。由于执行副总裁的权限范围很广,从产品、销售到人事、市场,都在其主管范围内,所以白文杰对于企业的各个模块也都有了较多的了解,也就从这时开始,她第一次思考自己未来的职业生涯规划。她发现人力资源管理比较适合自己的职业取向,而且人力资源管理在外企都普遍受到重视,所起的作用也很大,从招聘、培训到薪酬设计以及团队建设,都是非常有意思的事情。只是白文杰发现,在西安杨森内部暂时没有转行的机会,于是她就决定在工作之余看看别的公司有没有人力资源管理方面的职位空缺,而这一等就是一两年。

  初做薪酬福利,历练平和心态

  1995年4月,北大的同学无意中带给白文杰一个信息,这位同学所在的IBM中国有限公司正在招聘HR职位的员工,白文杰在同学的帮助下参加了面试。当天有三个人力资源的老板面试了她,其中两个是外国人,面试结束之后马上便被告之会即刻收到 OFFER。于是白文杰顺利成为IBM的一员,从此也开始了她在IBM迄今长达12年的HR生涯。

  正式进入IBM之前,白文杰并不知道自己在人力资源部要做什么工作,加入之后才发现IBM中国公司人力资源部也是刚刚开始发展起来的,部门有8个人,一半是外国人,另外一半是从别的部门转岗过来的。后来老板让白文杰先从薪酬方面的工作做起。随着工作的深入,白文杰对IBM中国公司的印象逐渐清晰起来。当时全公司只有300多人,刚刚做完薪酬调整,白文杰需要将每个人的薪酬或职位变动信息表放到各自的档案中。在这个过程中,她看到了每位员工的薪酬标准,很多员工的高工资让她吃惊不已,有几个是她的同学,工资也比她高许多,这让她的心里多少有些异样的感觉。这时的白文杰就暗暗告诫自己,一定要好好工作,争取在未来某个时候也能成为高工资中的一员。

  那个时候,即使在IBM,薪酬福利模块的很多工作也属于“体力活”,因为并没有现在发达的计算机系统。当时IBM中国公司的员工构成中有许多“小时工”,他们的工资结算非常繁琐,而且经常变化。面对很多的报表和数据,白文杰不仅需要细心加耐心,而且要学会从数字当中发掘出一些门道,要能够学会用数字来证明公司的一些薪酬原则。幸运的是,白文杰有个很好的台湾老板,这位上司做薪酬工作多年,一开始便教给白文杰很多理念,她告诉白文杰,薪酬福利看起来是跟数字打交道,其实是有科学和艺术的一面,薪酬福利设计需要财务学、统计学知识,还要有心理学方面的知识背景。这让白文杰一下子喜欢上了薪酬福利工作。

  薪酬福利方面的工作,白文杰做了3年,也得到了老板的充分认可。她后来总结这段跟“钱”打交道的经历,认为心态平和是一个HR最基本的职业素质——“作为HR,你会知道公司的很多秘密,那么你自己的心态就要好,不能说这人平时怎么样,那人又怎么样,这是第一个原则;第二,处理任何事情都要把自己摘出去,如果把自己放进来就容易失去原则、价值和评判基础,不可能作出公正的判断。”

  应对组织变革,配合之中勤沟通

  IBM有一句非常有名的口号叫“随需而变”,IBM是这么说的,也是这么做的,对此白文杰深有体会。从1995年到2000年,IBM全球的组织架构逐渐改变,人力资源体系首当其冲也有了较大的改变,绩效管理系统变了,员工的职位、等级、职责描述和岗位定位也都有了新的变化,薪酬体系也随之做了较大范围的调整,这就需要每一位HR都要不断学习和了解新的变化。白文杰作为一名HR,不仅要执行新的政策和制度,而且要在中国做大量的沟通工作,这对她提出了新的挑战。

  对于白文杰来说,制定框架性的东西不是很困难,困难的是实施过程当中要让所有的员工真正理解新的制度和政策,然后以开放的心态积极配合。比如员工涨工资或者晋升,业务经理将计划报到白文杰这里,简单的做法是把报告给HR老板一送就可以,但这却会把一些问题留给了老板去处理。而白文杰是不会这样做的,她会先跟业务经理沟通一下,了解对方要让自己的部属升职加薪的真正理由是什么,员工的绩效表现是否跟对应的升职加薪幅度相适应等。在这个过程中,白文杰认为HR就应该发挥出自己的影响力。比如HR对员工作出加薪10%还是12%的决定,尽管相差两个百分点,可能对公司来说影响不大,但对于个人的影响却不算小。所以,HR跟员工沟通时,若想不影响他的期望值,就需要拿捏准平衡点,做到既跟实际情况相符,又对所有人公平、公正、公开,还可以兼顾公司和组织的最大利益。

  “当时我抱着学习的心态,任何事情,即便是工作职责之外的我也不怕麻烦地跟人力资源总监去问、去沟通,在谈的过程中会学习到她对每件事情的感悟,而这都是难得的经验。正是这些学习经历给了我更大的舞台。”白文杰说。

  走上领导岗位,体会如何做管理

  1999年初,白文杰经历了职业生涯的第一个转折点——因工作突出被提拔为人力资源部的运营经理,辅助刚从业务部门轮岗到人力资源部的人力资源总监的工作。这时候,白文杰的下属有十几个人,分别负责薪酬福利、招聘、培训等工作,白文杰的工作范围一下子变大了许多,曾经学习的领导能力和领导方法终于有了实践和锻炼的平台。

  白文杰发现,当自己的角色已经是管理者的时候,就不能再亲力亲为一些过去的工作,而是要将自己的经验传授给下属,并放权让他们去做。另外,自己不是领导的时候,有些工作状态不好的同事也跟自己无关,但成了他们的领导,在管理方式上就一定要一碗水端平,而且要坚持中立的原则,该处理的时候就要硬着心肠处理。

  曾经有一个新来的员工,还处在试用期,无论是客户、同事都反映这个员工的工作态度和能力都有问题,业务部门问他要的东西老是忘了给,有些文件还经常丢失。于是,同事都劝白文杰辞退这个员工,但白文杰决定还是再给他一次机会,让他去调整和改进。但过了半年之后,虽然这员工工作很努力,但能力还是没有提升,工作也没有很好地完成。于是白文杰就跟他认真地谈了一次话,告诉他在这个岗位上确实不太适合,但并非他做什么都不行,劝他重新换一家公司,并为他提出了改进建议。这位员工后来找到一家适合自己的新工作,而且工作状态也逐渐好转起来。

  “当你成为管理者,对人力资源的判断就会不一样。当你是一线HR的时候,跟员工谈升职、加薪或者裁员,还没有真正把他当作一个有血有肉的个体来看,而只是当成工作中的一个个案;”白文杰说,“ 而当你成为HR经理之后,会发现个案跟个体是有区别的,个体是有感情的,不像个案处理起来那么程序化,所以管理者需要控制情绪,跟员工沟通的时候要多关注他们的工作状态,而不是工作表现。”

  互联网热潮之下留人才

  从1999年到2001年,无论是对于IBM还是白文杰都面临着一场新的挑战,互联网时代的到来让世界500强中国公司的HR 们遇到了前所未有的挑战,很多外企的优秀人才大量离职加盟互联网公司,或者直接就辞职自己创业。对于拥有梦想的外企员工,硬拦是拦不住的,白文杰在这个时期用尽心思做了大量留人的工作。

  当时,IBM有一个针对人才培养的商学院,如果在IBM商学院培训学习过,多数都可以在IBM有一个稳定的、按部就班的成长空间,于是,人力资源部便尽量让更多优秀员工成为商学院的学员。另外,白文杰和她的同事一起在员工发展方面做了一些项目提供给业务部门,比如类似于MBA的领导力开发项目。同时,一个专门为中国关键员工制定的人才计划也开始实施:凡是被公司通过考核认定为关键员工的人才,购房贷款可以完全由公司承担,如果能在公司服务满一定年限,贷款就不需要归还给公司了。

  在白文杰和HR同事的努力下,IBM中国公司很好地抵挡住了互联网热潮对人才的冲击,有力地配合业务部门留住了关键人才,为IBM的转型做好了充分的人才储备。由于工作业绩突出,特别是在薪酬福利方面极具专业性,2001年,白文杰又做回了薪酬福利方面的工作,只不过职位已经是薪酬福利总监,主管包括香港、台湾在内的薪酬福利业务。

  跨区域管理注重原则和细节

  虽然是内地、香港和台湾薪酬福利部门的领导,白文杰的年龄却不是最大的,资历也不是最深的,三地在文化方面存在一定的差异,但白文杰用“交心”的方式很容易地赢得了大家的认可和尊重。毕竟IBM是全球化的公司,白文杰的许多老板也都是不同文化背景的人,从这一点上来说,白文杰早已经习惯了全球化的管理方式。她认为,无论是什么地域背景下的文化,员工和老板的期望值不会相差太多,员工都希望在关键的时候老板能够给予指导和帮助。

  当时对白文杰最大的挑战不是在北京,而是在香港。虽然香港员工的工资要比内地高,但是受金融风暴影响,工资的涨幅比较缓慢,员工存在一些不满的情绪,白文杰就考虑如何将有限的钱花在刀刃上。于是,在大中国区薪酬福利总监的位子上,白文杰和自己的团队对薪酬福利体系进行了流程整合,在北京建立了一个人力资源服务中心,将台湾、香港流程化的工作,比如员工涨工资、报销管理搬到北京来做。流程整合之后就是工具开发、人员调岗,整个过程要跟员工进行充分的沟通,要让他们知道流程整合的目的和详细步骤,以及所起到的作用。

  “对于跨区域的管理,领导者需要一个原则性的管理,只有你的价值观是统一的,你的领导力和影响力才能得到大家的认可。当然,细节的处理方式上会有所不同,这也是大家能够融合在一起的重要原因。 ”白文杰说。

  “娶”普华永道,跟“外交部发言人”学沟通

  从2002年开始,IBM的业务战略方向有了较大变化,开始由硬件向软件转变,每年都需要招聘两千多名员工,人力资源部的工作量变得更大、工作范围也变得更广。在IBM的全球业务变革当中,并购成为了变革当中最壮观的一道风景线,人力资源部门也成为先头部队,对并购的成功进行起到了举足轻重的作用。白文杰作为IBM中国公司人力资源部的经理人,在历经数次并购之后也顺其自然地成为并购专家。

  2002年,IBM并购普华永道咨询部门,并购过程中给白文杰印象最深的就是两家企业存在巨大的差异:在人力资源管理体系方面,咨询公司的人才流动比较活跃,IBM的人才结构比较稳定;咨询公司的HR只做服务支持,IBM的HR要做流程、框架和原则;咨询公司员工的薪酬福利非常灵活,员工收入与项目挂钩,IBM的薪酬则是框架体系。面对这种差异,白文杰认为首先要确定并购方案来解决这些因为差异而产生的问题。这时,HR就需要和被收购方员工进行充分的沟通。在沟通方式上,普华永道的员工有任何问题喜欢直接找IBM的HR来沟通,但在IBM,员工有了问题会先跟自己的老板沟通。那时的白文杰经常在不同的城市飞来飞去,对于原则问题一步不让,对于非原则问题要技巧性地进行引导。最后,IBM收购的普华永道咨询部门的员工在中国的劳动合同签约率是百分百,这让白文杰对自己的工作感到十分欣慰。

  “并购中的HR有时候就像是外交部的发言人,对于既定的原则方针要坚持,对于一些你无法决定的问题不能有任何个人的表示,在沟通过程中要不卑不亢,有些敏感问题要巧妙引导到别的方向上去。”白文杰说。

  “嫁”PC部门,HR“扶上马再送一程”

  2004年底,IBM将PC部门卖给了联想,白文杰带领自己的HR团队站在了这场惊天并购的风口浪尖上。对于PC部门的员工来说,白文杰知道最难的是对他们进行情绪管理,然后给他们相应的支持和帮助。对于这场并购,白文杰感到有意思的是,主导并购的联想公司总部设在北京,并购之前自己就跟联想的人力资源部有很多沟通和联系,但是IBM中国公司却不是IBM一方的主导者,所以白文杰对业务部门的支持和帮助只能站在IBM全球立场上,很多方面要理解IBM美国总部的意图,但还要顾及IBM 中国公司员工的实际情况,要将关键员工留住。

  联想的人力资源系统跟IBM很不一样,为了能够让并购获得成功,在并购结束后很长一段时期,IBM在中国的PC部门依然还是按照IBM的人力资源系统运行,联想也没有派驻自己的HR团队接手。所以,白文杰要把IBM的人力资源系统复制一份给联想收购过去的PC部门,而且还要帮助联想组建当地的HR团队。企业并购过程往往都是“谁买谁主导”,但IBM却是“扶上马再送一程”,这不禁给自己陡然增加了很多工作量,有些下属对此不是很理解,白文杰就带着感情这样耐心地跟他们解释沟通:“当时IBM大中华区总裁周伟琨说过这样一席话,我们并不是单纯地把资源卖给谁,IBM现在做的事情是结识了一个长期的战略合作伙伴,我们正帮助一个中国的企业走向世界,所以我们一定要让这次并购成功。 ”

  当并购顺利结束之后,人力资源部所负责的各种项目和计划都进行得很顺利,HR部门成为整个并购团队当中的标兵。

  突破在于“形而上”

  白文杰被提升为IBM大中国区人力资源总监是在将PC部门卖给联想之前,此前这个位子都是由业务部门的总监轮岗来坐,所以人力资源部的同事也都形成了一个惯性思维,好像这个位子根本就不是为HR部门的人准备的,直到白文杰踏踏实实地搬进人力资源总监的办公室,大家方才意识到,自己如果努力也可以做到HR总监的位子上。白文杰用自己的职位升迁为大家转变了旧有的观念。

  从2005年开始,IBM中国公司人力资源体系的各个模块已经非常成熟,都有各自的经理在负责,白文杰的工作重点渐渐地开始“形而上”起来,她开始带领团队做大量的企业文化建设工作。在白文杰看来,人力资源管理做到一定程度之后,不仅仅是通过自己的努力让员工感觉在企业有发展前途,而且要感觉到为公司服务是非常骄傲的事情,同样也能感觉到来自公司的感激和认可。她希望公司内部员工之间,上下级之间,都能够感觉到相互感激的气氛。

  2006年,人力资源部又着重对IBM的价值观进行了宣传,并倡导员工能在企业文化和工作流程上有所创新,能提出建设性的想法。除此之外,人力资源部发起了对残疾员工提供平等雇佣机会、为女性大学生提供奖学金、在公司内部打造“员工明星”等项目,每月还会出一个HR月刊,每期主题的内容都跟公司的业务和员工的工作、生活息息相关。这些努力使人力资源部在员工心目中的形象变得非常有亲和力,也让白文杰感觉到了另一种成就感。

  “所有这些灵感来自于我们HR对业务的了解和大家的经验,同事们经常进行头脑风暴,大家群策群力为员工提供更加人性化的服务。”白文杰说。

  有容乃大,无欲则刚

  白文杰在IBM人力资源部门踏踏实实地工作了十多年,回顾自己走过的历程,她特别喜欢“有容乃大,无欲则刚”这句座右铭,认为做好一个HR最重要的就是要有宽容的胸怀、做事的原则和自律的职业道德,即“职业为人,职责做事”。

  为什么要追求“有容乃大”呢?白文杰这样解释:IBM是一家优秀的公司,很多员工都有很高的学历,都是非常优秀的人才,每个人都会从自己的角度考虑问题,在这样一个多元化的群体当中,HR一定要学会包容。尤其HR肩负为企业选择接班人的重任,一定要掌握好公司选人的原则,不能仅凭个人喜好来看人。

  对于“无欲则刚”,白文杰认为,HR在做任何项目的时候,都要把自己摆在利害关系之外,要站在员工的角度去思考,不能老想着自己在这个项目当中会得到或失去什么,只有抱着“吃亏就是沾光”的心态才会得到员工的尊重。有一次,人力资源部获得一个亚太区的总经理大奖,奖励团队一个名额去夏威夷度假,老板让白文杰去,结果白文杰把机会让给了同事。

  白文杰还主张HR做事一定要恪守职业道德,因为HR是公司里重要的监督部门,很多员工反映的问题会集中到这里;HR也是公司里重要的权力部门之一,不能有任何行贿或受贿的行为,做任何事情不能违反职业道德和商业道德。否则,一时贪图小便宜,就很容易把自己的职业发展道路走偏了。

  后记

  采访白文杰的时候,她刚刚利用两年的周末时间上完了中欧的EMBA课程,而且获得了优秀毕业生的称号。在这个以企业家或业界精英为主的班里,她是为数不多的来自人力资源领域的经理人。两年的课程虽然辛苦,但她觉得借助这个平台不仅开阔了视野,交了一批HR领域之外的朋友,而且对于企业的业务层面和战略规划有了更深层次的了解,这将帮助她在HR领域走得更远……

 
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