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在企业科技进步与市场经济不断发展的今天，企业管理正面临前所未有的纷杂问题，在激烈市场竟争下的中国企业，面临的问题尤其突出。企业目标不明、经营理念苍白无力、决策缺乏理性思维、激励和约束机制缺少“人性”、研发脱离市场等问题突出。随着改革的深化，企业经营管理不适应市场经济的要求，已经明显成为影响企业经济效益和竞争力的主要因素。要解决中国企业的管理问题，一方面加强对企业管理人员的培训，建立职业经理人制度，完善激励和约束机制;另一方面要求助于“企业医生”---管理咨询公司,企业对管理咨询的需求大增。据一份调查显示，企业认为管理咨询公司存在三大问题：不知道他是否了解本行业的公司状况；不知道他能否提出有价值的可实施方案；报价不合理。社会各阶层对管理咨询业认识混乱，这种企业对管理咨询机构的认识心态极大地阻碍了管理咨询业在我国的健康发展。咨询公司实力与咨询师素质良莠不齐,影响了老总聘请外脑的积极性。
纵观咨询产业可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域，从而形成咨询产业结构体系。
信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事：市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。常见的咨询公司有：市场调查公司、市场分析公司、信息咨询公司和信息服务公司。
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产运作咨询、工程技术咨询、业务流程重组、管理信息化(IT)咨询与电子商务等。
战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往短期难以见到明显的成效。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国际最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰贝格”等。
为什么要请管理咨询公司？
企业针对哪些问题，何种情况下该请医生---管理咨询公司，主要可分为三种情况：
1、利用专业优势解决问题 ：福州有一家中外合资企业，总经理是台湾人，哈佛的MBA，其手下也是一批职业经理人。照理说，企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决。但该公司每年都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训。请顾问公司，说穿了是利用专业分工的优势。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做---管理外包或者外部寻源。这样，职业经理人可以集中精力完成其主要职责，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的实际管理问题。
2、着眼于外脑的开发和利用：当代企业生产经营涉及的知识面广、学科多，任何企业的领导人员都不可能是万能的，什么都懂，他可能是某一个或某几个方面的行家，但对其他方面的管理可能知之不多，缺乏某种关键的知识和技能 。在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验，企业领导有了经营顾问，就可取其之长补己之短。这样，就可提高企业领导人员工作的有效性，使企业经营取得成功。管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题，也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询。
通常的做法是：企业通过了解、考察，聘请一些资深管理咨询专家作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及需做出重大经营决策时，向顾问咨询。现在美国很多大公司甚至聘请管理专家加入董事会，参与公司经营决策。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议，有利于企业作出正确的管理和经营决策，而且管理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。
3、借助外力引入新观念，推动管理变革： “自己抓自己的辫子爬不起来”，管理体系光靠职能部门推动是很难的，即使有老总的大力支持也难以奏效，应该借助外力----借助管理咨询公司来推动。管理咨询公司能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领域，“外来和尚”本身更加专业化而且可以专心“念经”，其次，老总可以借他们“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会象过去那样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。
随着科学技术的发展，国内外出现不少新的管理理论和技术。这些新的科学管理是社会上具有共性的管理知识，如何判断这些理论和技术是否适用，并把适用的理论和管理技术转化成企业可操作、行之有效的管理方法，企业有了咨询顾问，就可较好地解决这个难题。企业顾问是科学管理的“研究员”。他们可以通过学习研究，判断哪些管理理论和管理技术适合本企业应用，并把这些适用的管理理论和管理技术转化成本企业可操作的管理方法。这样，新的科学管理理论和技术不断被吸收采用，转化成企业的生产力，从而加快企业管理现代化的步伐，并与国际管理接轨。
请顾问帮助企业做什么？
企业通常聘请咨询公司帮助完成以下工作：
1、导入新的管理概念和方法。譬如导入领导变革,目标管理,学习型组织创建。
2、帮助解决企业的管理与经营问题。这种情况出现得最多，而且问题也十分广泛，大到企业的经营战略，小到某一具体流程的优化与管理务实。
3、帮助建立管理框架。很多刚刚起步的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架，如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等。
4、设计和实施新的管理体系。如电子商务，ERP，CRM，知识管理系统的实施。
5、帮助企业搜集与分析竟争情报，监测竟争对手，建立竟争情报分析系统。
6、培训企业管理人员，提高员工素质。
活跃在中国管理咨询业市场上主要有:国内咨询机构和国外咨询机构,称之为 “土咨询”和 “洋咨询” 。总的来说,“土”的太“土”；“洋”的太“洋”；我国企业管理咨询业是1981年开始步的。历经19年的发展，虽有了很大进步，但离成熟阶段尚有很大距离。随着改革开放的进一步深入以及中国加入WTO，“土”“洋”咨询将共同活跃在中国咨询市场。“土”、“洋”各有缺点，各有优势。
“洋咨询”： ①钻中国咨询业管理不力的空子，借品牌之力，漫天要价，迅速在中国囤积资本。②借中国企业管理整体素质低的现实，利用新概念组合，耸人听闻，以便“上钩”。③之所以不管实施及其效果，是因为“洋咨询”并不完全了解中国文化及企业的实际。有成功案例也有失败案例,因要价太高,动辄几百万,仅有大型企业与外企能承受。
“土咨询”：中国本土咨询有三股力量:
经验派咨询:①对咨询缺乏科学的深层次认识，必然导致咨询的行为浅薄、低劣、乱玄。②缺乏必要的管理理论的积淀。大多数咨询和策划人员出身文人、笔杆子、新闻界、艺术界和政府。由于先天不足，知识结构不合理，必然导致其咨询重实际轻理论、重表层轻深层、重文案轻实效。而国外咨询人员基本上都有雄厚的经济学、管理学以及相关学科的理论素养，多数是经济学、管理学、统计学的硕士或博士。③缺乏核心能力，没有自己特色的咨询产品。许多咨询公司是个杂家，什么都搞，拍电视剧、新闻策划、会议组织、培训，等等。这样做的结果不可能形成自己独特的核心咨询产品。④咨询公司内部缺乏统一的规范和标准，没有自己的咨询模式，随意性很大，是个游击队，而不是能打硬仗的正规军。缺乏管理理论和实践研究，必然导致“点子”大王、“模式”大王呼风唤雨。
优势的咨询公司必须对管理理论和管理实践进行充分的研究、探讨，在此基础上，形成自己的咨询技术或管理方法，再结合每个被咨询企业的实际开展咨询业务。
学院派咨询:在美国等西方发达国家亦普遍存在，这派咨询最明显的优势是理论和思想沉淀。但主要的问题表现在两个方面：一是咨询方案尽管很系统，系统得像本教科书，但缺乏有效的操作性，而管理咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。因此，多数咨询仅为“方案式”咨询。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。一个优秀的咨询公司必须具备这样的核心体系：资讯、研发、咨询和培训开发。咨询作为一门应用的科学，突出表现为“系统性、理论性、实践性、技术性、经济性、适用性和伦理性”的结合。但多数的学院派咨询的模式：是导师带领几个学生为企业咨询。
可见,国内咨询公司中的两派：经验派和学院派。前者重视实践轻理论，后者正相反，而真正有效的咨询恰恰是两者的优势融合---实战派咨询。
实战派咨询:正如中国革命胜利是马克思列宁主义与中国国情相结合的产物,从外企﹑留学人员﹑企业高层管理者转入咨询行业者,他们受过严格的管理训练,掌握现代化的管理方法,理论功底扎实,实践经验丰富,大多有MBA或有经济学、管理学、统计学的硕士或博士学位,他们带来了新的咨询理念与价值观, 他们的咨询方案既有系统性又有可操作性，是中国咨询业的希望。
挑选咨询管理公司, 作为咨询顾问,我建议应注意:
在企业聘请专业管理咨询公司之前，应该要先制订选择咨询公司的标准和评审方式。之后，通过电话、电子邮件、传真等方式向咨询公司传达咨询意向或招标书。此时考察咨询公司的能力并确定合作对象的过程就开始了。要考察咨询公司的反应速度，这是一个很重要的指标。一般情况下，如果咨询公司不能在企业发出招标书或咨询合作意向后的三天内与企业接触，则说明该咨询公司可能缺乏完善的客户服务系统。这往往意味着咨询公司内部管理存在问题。试想，如果咨询公司连自己内部的管理问题都没有解决，又谈何给企业解决实际问题呢？
首先要咨询公司的背景能力报告。在与客户进行初步接触后，咨询公司一般应给企业寄送服务介绍。这是企业对咨询公司进行进一步了解的重要文件。在这份文件中，客户可以从以下方面考察咨询公司的能力：
——咨询公司的基本情况、背景、主要业务方向、全职咨询顾问数量及水平等；
——咨询公司所服务的主要客户及其规模、行业、企业性质及服务内容。一是考察咨询公司是否有在产品、地域、业务等方面与本企业相同或相近的客户服务的经历。二是考察咨询公司所列出的以前给客户提供服务的方案摘录，看是否具有针对性和可操作性。由于此时还无法判断咨询公司解决企业特定问题的能力，因此通过对咨询公司经验的考察来判断其能力是必要的。无论咨询公司如何说,你都要看看它的客户群体,成功的案例，你才能了解该公司的强项之所在,主要服务哪类企业；同时还可以从客户处了解咨询公司的信誉与执行能力。当然这只是在初步接触时的一个参考。
——咨询公司的工作方法与服务理念是什么？由于国内咨询行业还不是十分规范，对客户的服务并没有标准的方式。但是不同的服务方式的效果相差很大。那种只在企业内短期停留，听企业领导汇报几天后就离开，一段时间后提交一份咨询报告的方式是不可取的，所提出的咨询方案也很难切合企业的实际情况。只有对客户进行专一和全程服务，即一个相对固定的项目组在项目期内只为一家客户服务，并且长期与客户进行接触，与客户深入沟通，了解客户存在的问题后提出的解决方案才是真正具有可操作性的。方案提出后，还要有一段时间的协助实施和长期的跟踪。只有这样才能保证所提供的咨询方案能够在企业中真正得到实施，出现问题后也可以给予相应的帮助，从而为企业解决实际问题。这一点十分重要，是企业选择咨询公司时所必须考虑的因素。
其次是考察项目建议书的水平。能力展示报告所体现的是咨询公司主动性给客户传递的历史信息。而项目建议书则是根据客户企业的情况，咨询公司所做出的针对性文件，企业以此判断咨询公司的能力具有更高的客观性。
——项目建议书可以反映出咨询公司的分析能力。同样的一份材料由不同的咨询公司来分析可能会得出不同的结论。咨询公司必须能够发现材料中有价值的信息及潜在的重要问题。由于是自己企业的情况，因此据此来判断咨询公司的能力相对容易，也较为准确。
——项目建议书可以反映出咨询公司解决实际问题的思路。这种思路更多的是原则性、框架性的，但能在较短时间内，依据有限资料提出可行的、创新性的思路，反映了咨询公司解决问题的能力，是重要的判断依据。
第三要考察咨询公司的人员素质。管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在顾问的能力上。具体表现在咨询顾问的知识水平、经验、解决问题的能力等方面。在项目前期接触中，企业会接触到咨询公司相关领域的顾问、项目经理及管理层人员，通过与这些人的沟通，企业可以判断咨询公司的人员素质。中国咨询公司的特点是名人效应,但实践上,你应注意它的团队有什么人,高素质的团队是咨询实施成功的关键。公司的团队里否有你行业类的项目专家,以前这类项目的实施情况等。
最后要考察咨询公司的收费标准。管理咨询是完全个性化的服务，在全世界范围内都没有也很难形成统一的收费标准。因此简单的根据价格来选择咨询公司是不明智的。对同样的咨询内容，不同的咨询公司报价可能相去甚远，此时必须结合咨询公司的能力进行综合判断。不能按比价格低来挑咨询公司。要正确认识咨询公司的价值,(1)看咨询服务市场的定价,(2) 看咨询服务能给被咨询企业带来多大利益。也许50万元的咨询费用支出能够带来500万的收益，而20万支出只能给企业带来50万、甚至负的收益。因此在选择时一定要将收费标准与其它因素综合进行考虑。
付款方式选可按每个项目付费，可先付50%,留50%跟咨询效果相结合，按咨询所取得效益付费。
请管理咨询应注意什麽？
企业和管理咨询公司的合作，如同跳美妙的华尔兹，要达到有赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成包治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革叁心二意，那麽再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。
1. 要了解自己的需求
你应该在公司进行充分的沟通，理清现状和需求。如果你已经清楚公司应有的方向，知道该做什麽，那就卷起袖子动手做，并不需要求助于咨询公司。 如果你还缺乏策略或无法分析现状，也不知道如何跨出第一步，这时候咨询公司就是一个很好的帮手。但你对咨询项目所要达到的结果、对企业未来的影响程度、所涉及的 范围、所需要的各项资源，必须自己有一个清醒的认识。是有关经营战略的制定，还是业务流程的优化？是组织机构的调整，还是信息技术的运用？凡此种种，在和咨询公司洽谈之前都需了然于胸。
2. 变革的决心和行动只能来自于你自身
企业变革，绝不可能假手他人。许多企业犯下的错误，在于把此重任交给二线人员和管理顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。
3. 重在培养企业自身能力
所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实你真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高自己的管理能力。所以，你切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。通过与咨询公司的合作，来锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。
4. 在整个项目中，你和管理咨询公司的沟通至关重要
你必须自始至终与咨询公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。 内因是根据，外因是条件。聘用管理咨询公司时，你也应当切记这点。通过和咨询公司的一番合作，你应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是你聘请咨询公司的真正目的所在。
