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突发性招聘因为时间紧、任务重，所以招聘人员往往会对整个过程删繁就简。结果人是很快招来了，但很快又走了。于是HR又返回到招聘的起点，继续充当招聘“救火队员”。如是三番，最后时间没少用，招聘的效果却不理想。那么，在突发性招聘中，该怎样提高选聘的准确性呢？
明星公司的牛总毫无表情地望了望窗外的景色。就在五分钟前，他刚结束了与公司副总文远的长时间谈话，双方终于同意文远以“个人原因”为由辞职。
文远数月前受聘来公司担任副总。他具有无可挑剔的履历：毕业于一流院校、工作富有激情、具有正直的品格、对行业发展有着独特的前瞻性思维。文远与牛总在去年的行业会议上不期而遇，与牛总在公司发展的思路上一拍即合，两人都有相见恨晚的感觉，于是牛总迅速邀请文远加盟，似乎一切都很顺利。但现在文远离职的消息一旦发布，将会像他当时加盟明星公司一样，震惊业界……
其实，当文远刚到公司开始工作时就已经露出了某些不适应的迹象：他总是关起门来工作，很少与其他中高层骨干互动；在公司的中高层会议上，他常以一种权威的姿态向他人发号施令，很少能听取下属的不同意见，即使是和自己的重要助理说起话来也不留情面。
事实上，正是多位中高层骨干联名向牛总抱怨，才促使牛总下决心和文远进行刚才的谈话。而在谈话中，牛总也得知文远对目前的工作进展也很不满意，他自己也在怀疑是否选对了公司。最终双方友好地达成了分手协议。
现在，牛总马上又得考虑如何迅速找到接替文远的人选。他同时也开始反省，为何当初大家都看好的文副总却如此迅速地失败了，如何才能避免这样重大的人事决策失误呢？
高效选聘的第一步：成功者素描
明确能力素质要求
正像打靶一样，目标越清晰，命中率就越高。企业无论是进行常规招聘，还是突发性招聘，要想选拔出优秀的候选人，首先必须研究目标岗位的主要职责以及相应的能力素质要求。对于中高层岗位，还需要对公司的战略、行业特征、内部组织架构、竞争情况等进行研究。需要了解：该职位的主要职责有哪些；主要工作关系（含外部客户、上级、下级、内部客户等）怎样；该工作需要哪些知识(K，Knowledge)、技巧(S，Skill)、能力(A，Ability)和其他品行素质(O，Others)；哪些KSAO是必备条件，哪些是理想条件；优秀员工在KSAO上的表现是什么；绩差员工在KSAO上的表现是什么；以往在选人上的经验和教训有哪些；等等。一般来说，通过与直接上级访谈就可以获得该职位的基本信息。例如，专业人员通过与董事长及董事会主要成员的访谈，并结合同类企业的经验，描画出了某上市公司总裁职位的能力要求（见表1）。
对于突发性招聘，如果企业自身没有员工能力素质模型，可以通过访谈少数关键人员，并结合同类企业岗位的通用能力素质模型，来构建自身相应岗位的能力素质模型。这样既可以节省时间，又能使招聘有的放矢，提高招聘的有效性。
关注企业文化适配度
笔者曾访谈过数十家企业的老总，发现他们在选聘职业经理人时最常犯的失误就是求才心切，但“婚前”对候选人缺乏系统、全面的了解。一般而言，大多数高层职位候选人在业务能力或技术专长方面都是无可挑剔的。而无论是高层职位或者是其它职位的招聘，成功的人才选聘除要考察候选人的个人能力外，至少还需要考察候选人是否有意愿来做这个工作、其个性或风格是否适合做这个工作、能否融入工作团队和公司文化等等。华为的副总裁徐立新认为，“员工如果不认同公司的企业文化，那么他可能会成长为一个对公司具有杀伤力的人。”不幸的是在突发性招聘中企业最容易忽视这个问题。
面试中善于正确提问
根据美国人力资源管理协会的一项调查，99%以上的企业都会用面试来了解和评估候选人，而63%的企业都是在与候选人见面的头5分钟内就已做出招聘决策了！更多的企业面试时因为缺乏提问技巧，而无法获得有关候选人的有用信息。笔者最近有机会旁观了某民营企业老总亲自面试一位事业部总经理候选人的过程，该老总向候选人提了2个问题：这个事业部是新近设立的，市场竞争压力特别大，并需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作吗？这个职位需要拓展市场、与外界经常打交道，还要与公司内其它部门合作，你觉得自己的个性适合吗？可以想象这样的提问是很难问出任何实质性内容的，应聘者一定会毫不犹豫地说应对压力没有问题，自己的个性很适合等等来迎合企业方的要求，而这不一定是他们的真实情况。
用情景面试和行为面试预测未来
大量实践证明，运用结构化面试技巧可以大大改进人才选聘的有效性，降低用人的明显失误。结构化面试主要有情景面试和行为面试两种。情景面试主要通过应聘者对某种假设的、未来导向的问题的分析，了解应聘者将来可能表现出的行为素质。比如，假设我们公司业务部的一位员工，工作业绩等都是优秀的，但就是经常上班迟到，假如你是公司的HR经理，你会如何处理这个案例？情景面试主要适用于没有相关工作经验的候选人，或者用来考察岗位需要、但候选人没有相关经验的项目，其主要局限性是预测知识多于实际能力。
行为面试则主要就是通过挖掘应聘人过去的行为，来预测他将来可能做到什么程度。该方法比较适用于工作经历丰富的候选人。例如在前例中某上市公司如要考察总裁候选人能否适应高压力以及与其它部门合作的情况，可以设计这样的面试问题(见表2)：
结构化行为面试的核心是收集“STAR”，即当时的情景/任务（Situation/Task），当时采取了什么行动（Action），最后的结果（Result）怎样。这些个人以往的行为可以预测未来的成绩，但这不是必然的，只是个概率。
如何才能很好地让历史告诉未来呢？这里需要注意三点：一是看他过去做过的、与将要从事工作相近的行为，而不是无关的工作行为；二是看他最近的行为表现，因为情况变化很大，多年以前的工作经验和成绩不足为据；三是要看系统一致性，偶然出现的行为不能说明问题，只有经常性出现的行为才可以预测未来。企业在实际运用行为面试方法的时候应注意以上这些原则，才能真正发挥结构化行为面试的作用。
测评工具让招聘客观、省时
对于突发性招聘来说，需要在短时间内对一个人是否适合职位要求，做出准确的判断，因此如果没有丰富的面试经验，就很难避免面试官的主观随意，识别不准。因此，越来越多的企业开始采用系统、科学、公正的人才评估手段来对应聘者进行评估。从国内外的实践来看，最常用的是情景模拟以及心理素质测试。
基于情景模拟的人才评价中心技术
人才评价中心(AssessmentCenter)方法是目前最为科学有效的管理人才评估手段，它以情景模拟为核心，融合了多种评估技术，通过各种角度对候选人进行全面考察，从而得出较为客观、准确的判断。本文前面提到的某上市公司对总裁候选人的领导力进行评估，就是采用的评价中心方法。在该案例中，候选人从没做过上市公司总裁这个位置，于是该公司便模拟了总裁一天中可能要做的工作，如董事长找他谈话、副总裁/部门经理向他汇报工作、一大堆的文件需要处理，等等。整个过程真刀真枪地做，观察候选人怎样分析和处理问题，看他有没有做营销总裁的水平和潜力。另外，还结合了结构化行为面试和个性测试，用三种方式全方位对其进行了评估(见表3)。通过全面系统的领导力评估，不仅可以做到严格把关，而且还可以通过了解优势和不足，便于取长补短。
人才评价中心技术虽然采用了多种评估方法，实施起来相对比较复杂，但事实上如果由专业人员操作可以在较短的时间内（1～2天内）就对候选人得出较为全面、准确的评估结果，而且企业可以像“点菜”一样根据需要有选择地使用其中的若干评估手段。对于突发性招聘来讲，如果是招聘中高层的领导者，采取这种评估方法还是十分必要的。
心理素质测试之工作行为问卷
心理素质测试的广泛使用是基于人们对于情商重要性的认识和肯定。鉴别个人的行为风格和情商(了解和管理自己以及了解他人和管理人际关系的能力)是实现有效人才招聘和选拔的关键一步。大量研究表明，情商对一个人的成就或工作绩效有很强的预测作用，如最优秀的经理们所拥有的各种能力素质中，81%的能力都是与情商直接有关的（Boyatzis，1982）。
心理素质测试有很多种，从美国引进并结合中国文化特点修订的工作行为问卷——WBI个性测验，便是其中之一。比如，某大型国企便使用了这种测评工具并结合结构化面试的方法进行了人才选拔。以候选人薛先生和杨先生为例，具体说明如下：
薛先生是比较资深的技术专家，杨先生也是技术骨干。通过WBI(见表4)发现：薛先生在独立性指标和成就导向指标上的分数都较低。此外，职业成功预测指数中，薛先生的行为风格和高效的领导风格并不太一致，不能有效地完成领导的角色；而杨先生在几个与领导力能力关系密切的指标及最后的职业成功预测指数上的得分都比较高，其领导有效性较高。
所以，从WBI测试的最终结果看，薛先生并不适合做领导，杨先生则相对更适合。这也同企业高层领导长期观察的结果相一致，而WBI测试仅在短短的时间内就给出了较为准确的评估。
不打无准备之仗
有研究发现，应聘者认为面试官不专业的五大行为之一就是面试前没有看候选人的简历或不知道候选人应聘的是何职位。尤其在突发性招聘的情况下，企业往往由于时间限制，而更容易犯事前准备不足的错误，或是在各轮面试过程中缺乏交流和整合，导致企业招不到合适的人选或是合适的人选没有选择企业。因此，要提高人才选聘的有效性，无论招聘多么紧急，以下工作都是必不可少的：
●分析职务要求和用人要求（能力模型）；
●事先拟定面试提纲并认真阅读简历，做好重点提问的标记；
●记录和整理面试中所收集到的信息；
●根据素质模型评估候选人并做出决策。
另外，要确保整个选聘流程系统、高效，不要前后重复、缺乏整合。例如，笔者的一位朋友提到他最近的一次亲身经历：他在应聘一家著名企业的高级职位时，该公司领导为慎重起见，对他进行了多轮面试。但前后面试的内容、问题基本都是一样的，不仅没有让他体验到未来的挑战，相反是在浪费双方的时间，而且让他感到该公司在内部管理上缺乏系统化，对公司未来能否健康发展产生怀疑，因而他选择了另一家薪水虽然较低、选聘流程以及内部管理都显得更为高效的公司。对于这家著名企业来说，这次的人才选聘，由于缺乏系统化，虽然投入时间不少，却是竹篮打水一场空。
三个臭皮匠顶个诸葛亮
人才选聘的一个重要原理就是团队决策要比个人决策更客观和准确。任何训练有素的面试官都有因先入为主、注意力不集中、表现欠佳等而导致对候选人“看走眼”的时候。所以在可能的情况下，可以由知识背景不同、经历不同的2～3位面试官来参与面试，从不同的角度观察和评估候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。采用多位面试官组成面试小组、或者采用多种评估方法进行交叉验证，这样可以最大限度地杜绝面试官的主观偏差，大大提高人才选聘的命中率。系统的面试方法都要求每位面试官尽可能详尽地记录面试时所观察到的候选人表现，在所有候选人离席后再进行信息汇总并与其他面试官就各项能力素质的评分交换意见，并就谁更适合某职位达成共识。在碰头会中，如有明显不一致的意见，那么每位面试官必须举证，即将当时所观察的候选人行为事例重述出来，看谁能说服谁。总之，面试官必须言之有据，最后大家一定要达成共识。通过多位面试官的介入，可以确保客观、不带偏见，还可以减少第一印象的作用，并起到互相监督，杜绝走后门、避免任人唯亲的现象。
运用系统的人才选聘流程，再结合面试招聘的实践经验，可以帮助做出更加高质量的人才选聘决策，降低失败的概率。即便是在突发性招聘的情况下，科学、系统的选聘流程也不能忽视。在合适位置上配置合适的人才，并使他们的潜能充分发挥出来，将给公司带来可持续的竞争优势。
作者
梁开广 希典咨询董事总经理/资深顾问，中国企业领导研究论坛执行主任，美国欧多明尼大学工业组织心理学博士，美国工业组织心理学会会员
殷晓宝 希典管理咨询有限公司项目助理
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