管理员工的“敬业度”

　　从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队看似是理想的状态，甚至是最佳的状态。但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。

　　在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心做好企业的工作和完成企业的使命。

　　在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素。

　　国家因素决定员工的敬业度

　　通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。

　　研究表明，员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。

　　What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。

　　尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，但美世的What's Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：工作本身，包括发展机会；对领导层的信心和信任；表彰和奖励；组织沟通。

　　在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起。

　　分阶段管理不同敬业度的员工

　　通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。

　　心满意足的员工。履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并 不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。

　　自我激励的员工。干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。

　　全心投入的员工。彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业恪尽职守，并对企业的未来持乐观态度。

　　拥护企业的员工。能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段，员工绩效与企 业的业绩关系最大。

　　增强员工敬业度的重要见解

　　当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：

　　企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。 业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。

　　对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。

　　员工敬业度与雇主品牌有关。 正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。

　　文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化的一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。