动动销售骨干的奶酪,业绩实现短期大幅增长。
A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司,同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。该公司主要面向国内市场销售个性定制化产品,产品规格型号多达上万种,属于小批量多订单型的业务模式。然而,最近让该公司CEO颇为头疼的是其一直以来最为重视的销售骨干们。
一、CEO的困惑
虽然CEO给销售骨干们的报酬一直高于市场薪酬,然而他们显然并不再领CEO的情了,这让CEO深感焦虑。
1.销售经理“吃老本”:行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年,很多与客户之间形成了多年的关系户。而当前销售经理的主要收入来源之一,是按实际销售额乘提成率的报酬,这个提成率多年未变。
2.“蛋糕切得大小不一”:为了专业化和避免内部竞争的需要,公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时,未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异。
3.片面追求销售额,牺牲了利润:现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润。
4.面临出现梯队断层的危机:经理们担心,招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源,而销售工程师一旦成长起来,被提拔成经理后脱离了自己的团队,会带走自己的客户,导致在人才梯队方面出现断层危机。
二、如何摆脱?
解决问题还得从根源入手。长期不变的薪酬体制正是导致销售骨干失去动力的根源。如何设计以薪酬为核心的销售人员激励解决方案?
1.确定标准工资
以前的薪酬总体构成虽然分为标准工资和提成两大部分,但是其中的标准工资一直是稳固不变,而此次,这位CEO决心动一动销售骨干的奶酪——把标准工资分为基本工资和绩效工资两个部分。
在薪酬体制变化前,这位CEO先让人力资源部重新拟定针对销售骨干的职业发展通道,理顺现有的层级关系,将行业经理/区域经理、销售工程师划分为5个级别,资深、高级、中级、初级、见习,并规范了各级别经理/业务员的任职资格标准,根据不同标准设定了不同的标准工资水准。
对于经理和销售工程师,基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%:30%和80%:20%。例如,假设高级经理的标准工资为8000元,那么其基本工资和绩效工资分别为5600元和2400元。而同时,每月对销售人员进行绩效考核,根据考核等级对绩效工资进行上下浮动(浮动比率从高到低依次为150%、120%、100%、90%、60%,图表略),作为实际获得的绩效工资。
例如,两个高级经理,绩效考核分别得到A级和E级,那么其实际得到的绩效工资分别为3600元和1440元,其总工资分别为9200元和7040元。
2.确定提成办法
由原有的固定提成比率变成了基本提成和团队激励两个方面。
基本提成也即目标提成额=工资标准×λ,对于业务经理,把λ设定为100%,对于销售工程师则把λ设定为60%,λ数字设置不同决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。
此外,当团队整体完成目标绩效后,再根据团队超额完成情况进行不同比例的奖励,比如奖励带薪欧洲游,由公司负责所有费用等,最大效用地发挥团队整体作战的能力。
虽然看似只是薪酬体系的变化,却实实在在推动了业绩的大幅增长,这位CEO也终于露出了久违的笑容。