京东方多维激励方案

京东方科技集团股份有限公司(简称“京东方”) 创立于 1993年4月，是一家为信息交互、人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。京东方通过集成创新、自主创新，使我国显示产业实现了从无到有、从弱到强，解决了“缺芯少屏”中“屏”的问题。

在全球市场竞争背景下，京东方建立多层级工资制度，并且推出股票期权和限制性股票混合激励计划。 这些举措对于京东方打造人才优势发挥了积极作用，使京东方在创新方面一直走在前列，尤其在液晶显示面板领域，京东方等中国企业供应量加起来占到全球总供应量的 55%。

2020 年我去调研京东方，先是参观了京东方的展室、创新中百闻不如一见，我对京东方有了一个全新的认识，尤其京东方心。在“屏”方面的发展，对市场的覆盖、技术的进步，包括进入智能物流、医疗健康等领域，这些都非常有特色。

之后我与陈炎顺董事长围绕京东方作为一家上市公司是如何发展的，从企业发展战略公司治理、创新等方面进行了深入的交流。谈及企业经营，我们着重沟通了企业内部机制、上市公司质量如何提高等问题。

01

从“缺芯少屏”到“缺芯有屏”

京东方的前身为北京电子管厂，成立于 1952 年，作为国家重点工程之一，是中国著名电子元器件生产厂家。 1956 年，京东方开始生产集成电路，成为中国第一家能批量生产集成电路的企业。 1970年，它生产的集成电路被用于中国第一颗人造卫星。

1978 年它生产了中国第一支 18 英寸彩色显像管。1982 年，它开始生产液晶显示屏。1993 年 4月，在北京电子管厂的基础上，员工自筹650 万元种子基金，进行股份制改造，创立北京东方电子集团股份有限公司，注册资金 26 158 万元。

王东升出任董事长兼总裁，带领濒临倒闭的老电子管厂走上“产业报国，强企富民”之路。北京东方电子集团股份有限公司于 1997 年 6 月10 日在深交所上市成为北京市第一家 B 股上市公司，2001 年 1月 12日在深交所增发A 股。2001 年 8 月，为适应全球化战略发展的需要，北京东方电子集团股份有限公司正式更名为“京东方科技集团股份有限公司”。

京东方是一家高新技术企业，也是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司，形成了以半导体显示事业为核心，传感器及解决方案、智慧系统创新、智慧医工事业融合发展的航母事业群。京东方不断自主创新生产显示屏，实现了全球规模领先，全球首发产品覆盖率连续四年全球第一。

京东方的烟起使中国显示产业做到了从无到有、从弱到强，受到政府和国家的高度重视。

截至2021 年，京东方累计自主专利申请超过 7万件，在年度新增专利申请中，发明专利超过 90%，海外专利超过 35%，其中有机发光二极管 (organic light-emitting diode，OLED)、传感、人工智能、大数据等领域专利申请占比超过 50%，覆盖美国、欧洲日本、韩国等多个国家和地区，为其高质量发展及业绩高增长提供强劲动力。

世界知识产权组织(WIPO)公布了 2021 年全球国际专利申请排名，中国国际专利申请量继续保持第一，其中京东方以1980件 PCT专利申请量位列全球第七，连续6年进入全球 PCT专利申请 TOP10 榜单，在展现领先的研发水平和创新实力的同时成为京东方“屏之物联”战略在技术创新层面的最好诠释。

02

建立多层级工资制度

京东方所从事的行业是一个全球竞争行业，要求对市场的反应速度非常快，北京市政府意识到京东方所属行业的特殊性，实施了差异化管理。

京东方实行职业经理人制度，按照市场化模式管理取消行政级别、取消干部待遇等，这意味着京东方在整个行政管理体系方面开始市场化运作。

第一，任期制。 京东方首先取消所有副总裁 ( vice presidentVP)以上干部的终身制，所有人采取任期制，三年一期，和董事会的任期是一致的。三年任期内企业干部担任什么职务，三年后需要重新聘任的时候，要根据具体经营业绩考核后重新聘任上岗，没有终身制了。

第二，职级工资。 职务工资结构全部转化为市场化的工资结构。过去，部长拿部长的工资，副总裁就拿副总裁的工资，现在转换成按职级拿工资，而不是按职务拿工资。

第三，绩效工资。 取消职务工资，根据员工在岗位上实现的绩效来确定工资。

第四，绩效股权。 从绩效中拿出来一部分作为股权。这里的核心就是如何让干部能上能下、员工能进能出。随着公司的发展，未来会有越来越多的年轻人走上前台，可是没有编制、没有岗位了。

京东方制度性地通过考核把一大批年轻人推上去，老员工还没到退休的年龄就让退休或退居二线，没工作了怎么办?解决的办法就是按照职级，过去有功劳、有苦劳的就拿职级工资，退休后不在岗位的，岗位工资也就没了。

为了在深度和广度上提升员工的专业能力与管理能力，提高员工的成才率，京东方为员工搭建了纵向和横向的发展平台。 员工可根据公司业务需要及个人发展愿望进行职业发展规划。

在专业技术方面，京东方设立了以推动定岗定编、岗位价值及能力为中心的职级评价专业技术发展通道，通过专业职级晋升，以岗位深度为价值取向，开发与培养各细分领域的专业型人才。

为给员工提供更多的职业发展机会，公司设立了多个序列的职级(位层级)发展通道，员工可根据自身的 岗位、能力、经验 ，申报榨应序列的职级。

在管理方面，京东方通过管理职务与管理职级的晋升，培养专业能力和管理能力兼备的复合型人才。

职业发展双通道晋升平台的设计能使员工更好地从自身个性和专业出发选择自己的职业发展路径，确保了所有员工享有晋升和成长的机会，规范、完善了员工职位体系管理，明确了员工的职业发展通道，让员工在不同的岗位不同的发展阶段都能找到自己的位置，都能明晰自己在不同职级不同职位上应该具备的条件和价值；

在员工成长机制方面，京东方秉承 “ 人才的培养与发展要优先于企业利润的增长” 的人才发展理念，将公司目标的实现与员工个人职业发展愿望的实现有机地统一起来。

03

混合激励 计划

京东方股权激励计划筹备工作于 2020 年年初正式启动，2020年3 月，京东方被列为股权和分红激励试点企业，作为该年度重点辅导对象； 8月27 日，公司董事会、监事会审议通过了激励计划具体事项； 10月30日，公司收到实际控制人北京电子控股有限责任公司转发的《关于京东方科技集团股份有限公司实施股权激励计划的批复》，公司实施本次激励计划获得同意；

11 月 17 日，公司召开 2020 年第二次临时股东大会审议通过了股权激励相关议案本次激励计划获得股东大会批准，并最终于 12 月 29 日完成授予工作。

公司采用股票期权和限制性股票混合激励方案。 本次股权激励计划的股票来源为公司从二级市场回购的本公司人民币 A 股普通股股票。此次计划授予激励对象不超过 2891 人。

其中，参与本次股票期权激励的激励对象为公司的经理、高级技术骨干，首次授予人员不超过 2781 人，预留授予人员不超过 110 人。参与本次限制性股票激励的激励对象不超过 793 人，其中，董事会聘任的高级管理人员 12 人，公司内部科学家、副总裁不超过 77 人，高级技术专家总监不超过 161 人，技术专家、中层管理人员不超过 543 人。

在激励对象选取上，本次计划包含 2781 名管理与技术骨干其中，研发及工程技术人员占比 64%，营销人员占比 15%，40 岁以下中青年骨干占比 80%，充分体现了向技术和市场、向年轻后备和京东方未来发展倾斜的价值导向，实现了公司、员工、股东多方利益绑定。

激励对象包含大批日、韩、美等海外高层次技术专家和人才。 授予海外人才股权激励，大幅提升了技术专家和人才的稳定性 ，有助于国家半导体显示产业竞争力的持续提升。

在激励方案设计上 ，此次股权激励计划突破了首次股权激励授予额度不超过总股本 1% 的上限，激励额度占总股本比例达到2.64%，且率先使用股票回购方式解决激励来源。

在业绩指标选取上 ，创新性地拟定滚动业绩目标，避免行业周期的影响，符合京东方所处行业的基本规律。

同时，业绩指标反映了企业战略。行权/解锁指标中清晰明确地提出了未来京东方AM-OLED (active-matrix organic light-emitting diode，有源矩阵有机发光二极管，也称主动矩阵有机发光二极管)发展目标，以及物联网创新事业的发展方向，符合公司实际战略需要，为京东方发展指明方向。

股权激励计划实施后，员工干劲充足，促使公司业绩倍增2021 年，在公司营业收入突破千亿元仅 2 年后，全年营业收入首次突破2000 亿元，达2193.90 亿元，同比增长 61.85%，归母净利润达 258.20亿元，同比增长 412.74%，交出了自成立以来最好的年度经营业绩。

京东方市场地位持续保持全球领先。据全球市场调研机构 Omdia 发布的 2021 年全球显示市场报告，京东方以6228 万片出货成绩位居全球液晶电视面板出货第一，已连续 4 年领跑全球。

此外，京东方在电视显示屏、桌面显示器显示屏、笔记本电脑显示屏、平板电脑显示屏及智能手机显示屏等半导体显示五大主流领域市占率均位居全球第一。

04

技术强企

2003 年1月，京东方收购了韩国现代集团的液晶显示器业务，随后在北京上马建设一条 5 代线。 “ 海外收购，国内扎根 ”战略使得京东方正式跨过 TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示) 工业的门槛，经过两年多的努力，京东方生产出第一批国产液晶显示屏。

对电视、电脑、手机来说，液晶显示屏的成本相对较低，但是部分不可或缺的环节，过去同样只能依靠海外进口。自从京东方打破技术垄断后，这些电子设备的价格迅速下降，让消费者真正受益。

自此之后，京东方一直没有停止技术研究工作，走上了一条“ 自主研发，产业报国 ”的道路。在早期所有进入 TFT-LCD 工业领域的企业中，京东方几乎是唯一走自主发展技术能力道路的，因为这个工业领域对中国来讲是缺乏经验的高技术领域，技术变化极快，投资强度极大，就当时的政府政策和工业发展模式而言，京东方选择了一条艰难的道路。

但是，京东方从无到有，不断扩张，逐渐走向世界，凭借强大的技术能力，把液晶显示屏销往世界各地。京东方拥有自己的核心团队和核心能力，产业报国的信念已经根植于京东方产业大军的精神世界之中，在实战中迅速扩大队伍，不断积累创新优势。

1、“种子”技术员的不断成长

京东方早期一没资本，二没人才，2003 年刚进入这个行业时，国内甚至连半导体、液晶专业都没有京东方将120多名学微电子专业的员工带到长城上，面对国旗高声宣誓，一定学好技术回国效劳。

后来，这 120 多名“种子”技术员被派到韩国受训一年多，有的长达两年多。与此同时，京东方也在国内加快建线，建线完成后，这些受训回国的员工就可以承担一部分岗位的工作，带领京东方快速发展。

2004 年 8月，当分批派到韩国受训的员工回国后，京东方员工数量达到 500人。到2005 年产品量产时，员工数量已达 1750人，其中副科级以上的管理干部 80 多人，工程师近 400 人。员工培训、锻炼，其实也是学习提升的过程，对公司技术能力的整体提升非常有好处。

自主建线方式激励着年轻的工程师保持学习和掌握技术的动力 ，一点一滴地把外来技术变成自己的能力，并在解决问题过程中快速成长起来，逐渐成为各个环节和领域的主力。

到2009 年，京东方在 TFT-LCD 工业领域已经拥有 2000 多专业工程师。这是当时国内同行业规模最大、掌握技术最全面、最有经验的一支技术队伍，他们成为京东方进行大规模扩张的主力。

现在，京东方已经发展成为液晶显示面板领域的龙头企业，当年派到韩国受训的 120 多名员工，还在集团的超过 90%。这些人都已经成为京东方的骨干，甚至是公司的中坚力量，公司领导层中很大一部分是从这批“种子”技术员中锻炼出来的。

2.技术研发体系的不断完善

为促进公司的技术创新，京东方把集团的中央研究院、京东方光电(5 代线) 研究所整合起来，成立了技术研发中心，建设系统的技术创新体系。不仅如此，京东方还明确规定： 以集团的技术转让费和提成费收入建立起集团的技术创新基金。这笔钱谁也不能动，只能用于技术创新，这是京东方的“法律”。

在京东方，技术管理中心是集团技术创新管理的总部门，负责制定集团的技术战略并确定技术研发的重点方向，下设 3 个中心：

一是技术研发中心， 由集团中央研究院和京东方光电研究所整合而成，现在有4个中心，即TFT-LCD 技术研发中心、大尺寸 OLED研发中心、中小尺寸OLED 研发中心、柔性现实技术研发中心，4个中心的负责人全部拥有博士学位。

二是产品开发中心， 它有两个：一个开发大尺寸产品，另一个开发手机、平板电脑等小尺寸产品。

三是生产技术中心， 是最早建立的，以支撑运行为主，价值创造部分逐步强化，和生产线联系更紧密。

3、技术人员的“倒逼机制”

京东方建立了以市场和创新展倒逼技术人员的机制，简称“倒逼机制”。每年国际国内都有技术创新展，公司把新技术、创新产品全部展示出来，让大家来评价，各个部门打擂台。

这种对创新的倒逼机制，促使技术人员投入更多的时间和精力在创新产品上。根据技术人员研发的产品在市场上的盈利水平，公司以0.5%的提成奖励给技术团队，同时还跟技术人员收入挂钩。倒逼技术人员既要创新产品，又要控制成本，这样才能有更大收益。

京东方在人才方面也做了不少工作， 尊重技术人才、尊重技术， 尽可能为技术人员提供更好的研发环境和平台，让他们能够安心工作。公司重视奖励技术员工，设立 “研发精英奖” ，对于解决了关键技术问题的技术员工给予奖金鼓励。

4、技术寻缘和研发的布局

在京东方的技术创新体系中，有一个叫技术寻缘体系，公司组建了一只基金，每年拿出 5000 万美元在全球各地对现在和未来的显示技术、材料技术等进行寻缘。

京东方在美国就有 4 个寻缘中心，分别在硅谷、波士顿、圣迭哥、休斯敦。同时，京东方在美国、日本、韩国还建有自己的研发中心。

目前，京东方在北京、合肥、成都、重庆等地拥有多个制造基地，子公司遍布美国、德国、英国、法国、瑞士等 19 个国家和地区，服务体系覆盖欧、美、亚、非等全球主要地区。

* 以上内容摘选机械工业出版社畅销书《共享机制》，宋志平著。