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引言：我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中始终保持优势地位。而我们的人力资源管理者对此有着义不容辞的责任。HR如何游刃有余留住核心人才呢？
一、核心员工的界定
为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。狭义上来说，核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工，他们是核心能力的载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。而从企业的可持续发展来看，有些员工并未占据公司的关键岗位，也未拥有公司的核心技术，更未控制关键资源，但由于其独特的能力素质，他能迅速为公司创造丰厚利润，这是所谓的潜在核心员工，他们也是我们要挽留的对象，那么如何界定现有及潜在的核心员工呢，根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。
绩效标准。在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。
对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。
绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度，员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的双高员工。对于在多个绩效周期连续表示为双高的员工则为公司的核心员工。
战略标准。入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实
现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。
同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。
替代性标准。按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。
如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于已经上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。
二、核心员工的心理特征
由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及其行为模式，充分了解其独特的心理特征及其行为模式，是吸引、留住核心员工的前提。
实现自我价值的强烈愿望。核心员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。根据马斯洛需求层次理论，核心员工追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现自我价值增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
相对一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。
更高的心理期望。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。核心员工的个人价值在一定程度上从企业给予员工的待遇和职位上体现出来，核心员工期望能够在其他公司得到高于市场水平或现有物质回报和精神回报，通过与同行业同类职位对比，正确认识和看待自身价值。由于对自我价值的高度重视，核心员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
职业忠诚代替企业忠诚。知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度对事业与技术有着偏执，但是仅仅依赖情感、缺乏强制性与自动反馈机制的留人方式，很难培养对企业的忠诚度。
强烈的个性。企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。核心员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。
三、核心员工的动机需要
根据动机理论，人们对于某件事情的动机越强，其努力的程度和达成的可能性就越大。特别是对于越来越多的知识型员工，动机理论更为适用。因此，在针对核心员工制定人力资源策略时，也必须弄清楚核心员工显性和潜在的动机与需求。
根据翰威特咨询公司中国最佳雇主调研小组对18,714份员工调查问卷的数据分析结果，驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。截至目前，国内外所有的研究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励－保健的双因素理论。但有充分的证据显示，即使在上述几个方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心员工的流失都很难避免。
哈佛商学院的心理学家蒂莫西•布尔特（Timothy Bulter）和詹姆斯•沃尔德卢普（James Waldroop）经过长达12年的研究，提出了深层志趣（deeply life interests，指人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，他们与人们的性格交织在一起，密不可分。）的概念，总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣，分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。
在上述显性因素得到满足后，只有所从事的工作与他们的深层志趣互相契合时，员工的流失率才会真正下降。这些深层志趣即为潜在的需要。最佳雇主评选活动的一个核心理念就是快乐工作，在众多的快乐因子中，深层志趣这一潜在需要就是驱动员工快乐的核心源泉。
四、核心员工流失的经济帐
著名的HR外包公司万宝盛华（Manpower）新近的一份报告指出，在华外资跨国公司中高级管理人才频频跳槽，其流动率高出全球平均水平25％，严重威胁到在华企业的利润底线。员工跳槽会给企业带来哪些经济损失？经济损失到底有多少呢？
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据华尔街日报报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5倍至2.5倍。
根据美国Cascio博士在其所著的《人力资源成本分析：组织行为的财务影响》一书中提到的计算人员流动成本的量化模型，我们在分析核心人员流失的经济成本时要考虑四个方面：替换或招聘成本（Replacement Costs）、培训成本（Training Costs）、离职员工与替换员工的业绩差异净值（Performance Differences Between Leavers and Their Replacements）、解约管理成本（Separation Cost）。
1、人员替换成本
人员替换成本：RT = R1 + R2 + R3 + R4 + R5
R1代表公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在媒体上刊登广告的费用。
R2代表录用前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查。
R3代表入职面试和能力测评的成本，通常包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等。
R4代表内部会议成本。对于重要的岗位，通常会需要HR部门和用人部门经过多次开会讨论才能最终确定录用的人选。
R5代表支付候选人的差旅和搬迁成本。通常对于中高级人才，企业的招聘半径很大，所以会涉及到对于候选人支付异地的交通、膳食费用。而一旦候选人被录用，还会提供家庭搬迁的支持费用，这项费用对于跨国公司来说更是不可小视。
2、培训成本
培训成本：TT = T1 + T2 + T3
T1代表入职培训和培训资的成本。
T2代表对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本。
T3代表内部导师（或有经验的员工）辅导新员工的时间成本。
3、新老员工的业绩差异值
在员工流动成本的各个要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值DP(Different in Performance)。如果企业招聘到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
由于绩效水平的差异很难用薪酬来衡量，所以通常是通过两类人员的实际薪水差异来体现。具体计算时，首先需要了解离职者和替换者的薪水系数CR（Compa-ratio）以及该空缺岗位的平均工资水平MPi（即50％分位值）。如果离职者的薪水等于该岗位的平均年薪，则其薪水系数CRI为1，CRr则代表替换者的薪水系数。
4、解约管理成本
解约管理成本：ST = S1 + S2 + S3
S1代表解除双方雇用关系的时间成本，即：面试人员的时间成本 ＋ 离职人员的时间成本。
S2代表与终止双方雇用关系或办理员工离职手续相关的时间成本，例如从工资表中删除员工的工资单、个人信息以及办理劳保福利等手续。
S3代表支付被动离职员工的解约金。
五、留住核心员工的具体措施
留住核心人才，作为企业管理者，应该换位思考一下，为什么核心人才会离开？原因无外乎以下：
第一种是引进外部空降兵后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡，特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离开。
第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业潜规则的和珅式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。
第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。
第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。比如那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核心人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等，做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。
从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是企业政治斗争的问题；无论是考核标准的欠缺，还是老板（管理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是企业没有形成一种合理的核心员工管理方式。我们认为留住核心人才主要有如下措施：
1、留人先留心
留人主要是留心，如果员工“人在曹营心在汉”的话，不仅对员工的发展不宜，对企业的发展也是有不良影响的。企业留不住员工的心，员工就不会把自己的全部聪明才智发挥出来，对企业的工作也只是敷衍了事，不会去踏踏实实的完成工作，而是想自己如何去做好自己的个人事情。
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将人才留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的，没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。摩托罗拉公司采取促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识的双向沟通策略，为员工创造了良好的沟通环境和相互尊重的文化氛围，从而充分发挥了人的潜能，实现了个人价值和企业的共同发展。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看法，平衡维护企业与员工的关系。
2、形成良好的核心员工管理及发展机制
“凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。
支付有竞争力的个性化薪酬。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值基本相当，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，比如，可实现年薪制、项目制等。为了拴住人才，还可以实行股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。
工作雕塑，满足深层志趣。高薪只提供了降低员工流动的必要条件。在挖人与反挖的博弈中，各方的招数层出不穷，就连曾被奉为金手铐（期权或其他滞后报酬）的留人方式也被黄金问候（golden hellos，以签约奖金来买断金手铐）轻松化解。针对留人难的现状，蒂莫西•布尔特和詹姆斯•沃尔德卢普两位教授在深层志趣的基础上提出了工作雕塑的概念，通过识别核心员工的深层志趣，为其量身塑造职业发展道路。由于深层志趣的模糊性，工作雕塑给管理者带来了极高的挑战性，用两位教授的话就是要求管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。
根据两位教授的研究，实施工作雕塑最为关键的环节就是识别员工的深层志趣。为更系统地识别深层志趣，最好将工作雕塑纳入到正常的绩效评估当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣，在确定下属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路，合理分配工作。
下放施展才华的管理决策权。舞台对员工而言至关重要。企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产生一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。
通常，核心人才具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于物。因为核心人才的过人之处，他们也更有能力做出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然，权力是把双刃剑，对核心人才下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心人才也不乐意，认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心人才实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心人才的潜力。要使工作富有挑战性的方法很多，除了上述的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极引导核心人才开拓创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心人才的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
开展客观公正的绩效管理。绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。首先，通过绩效考核可以对核心人才的功绩做出客观公正的评价；其次，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；再次，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让核心人才实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正。
推行灵活自由的弹性工作制。核心人才往往具有较强的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而喜欢灵活自由的工作安排。尤其是从事思维性工作的，固定的工作时间和工作场所很可能会限制核心人才的创新能力。比如一些程序员的生物钟与常人有别，别人休息的时候，也许正是他工作效率最高的时候。对于这种情况，就不应要求其和其他员工一样准时上班。因此，为了减少针对一般人才的规矩对核心人才的束缚，企业应制定弹性工作制，允许核心人才调整自己的工作时间及地点，把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了有利条件，通过互联网，员工可以随时与公司联络，传输信息数据，公司管理者也可借此对员工进行指导与帮助，从而避免了管理失控现象的发生。另外，客观公正的绩效考核，也为弹性工作制的推行提供了保障。
战略制衡——适当地解雇核心员工。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过大的人力成本。此外，通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的，既然流失无法完全避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒个别员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。
实现亲密无间的交流与沟通。企业与员工亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。一是沟通能对核心人才起到激励作用。例如管理层通过对核心人才的业绩反馈，可以强化核心人才的积极行为，起到强化激励的作用；二是沟通有利于核心人才的情绪表达。对于核心人才来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要，同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心人才互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁观念，使核心人才畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
3、培育独特的企业文化、营造和谐的团体氛围
不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚
六、如何降低流失后的损失？
在强大的市场吸引力面前，很难保证核心员工的不流失。有效的措施只能降低核心员工的流失速度，将流失率保持在合理的范围之内。因此，企业应当适应核心员工流失所带来的影响，并尽可能减少流失所带来的损失。
实施外包，避免留人问题。如摩根公司（J.P.Morgan）与几家信息技术公司合作建立了顶峰联盟（Piannacle Alliance），并将自己的信息技术工作外包给顶峰联盟，不但有效提高了公司信息技术的效率，而且也不用再为挽留流动性极高的IT人士而大费脑筋。
工作简单化和标准化。韩国三星集团研发部门的员工最初因技术的全面性成为同行业猎取的对象，造成大量的工程师流失。为此三星按照研发流程对工作进行了简单化和标准化的处理，降低了流程对于某个员工的依赖程度，形成了员工对于流程的依赖。一方面，使以前掌握全面知识的员工只掌握某一模块的技术，市场竞争力大大降低；另一方面，即使员工离职，公司也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。
招聘而非挽留。越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重核心员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在爱尔兰，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘工程师，这些公司不但可以获得最新的技术，而且相对于老员工来讲，对于新员工只需支付较低的工资。
