产品开发项目奖的五宗罪

　　传说，唐僧师徒四人历尽千辛万苦，胜利到达西天。如来佛为了鼓励他们，给他们发放了100万元奖金，由唐僧分配。这下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功劳最大，分配比例应该多一些？但多多少呢？多少了，悟空觉得没有体现他的贡献；多多了呢，八戒和沙僧有意见，以后在配合悟空干活上肯定出问题。再说，八戒和沙僧的贡献谁大谁小，奖金额度上应该如何平衡？最后，应该给自己留多少？想来想去，唐僧难以拿定主意……

　　类似的情景，也经常发生在企业的研发部门。为了加快产品开发项目的进度，调动研发人员的积极性，企业常用的办法就是设立项目奖，与开发项目的进度挂钩，一旦达到了某一里程碑且通过评审（有时评审只是形式上的），就给项目组发一笔钱。这种做法还挺管用，研发人员一想起到达一定的进度目标就有钱拿，干起活来带劲了，加班加点似乎也找到了理由。项目经理也感觉良好，有了直接的激励手段，便于指挥大家干活。但是，唐僧的担心和困惑同样也会落到开发主管们的头上。尽管公司设定了项目奖分配的规则甚至参考比例，但具体分配比例还得主管们拿主意。如果分配比例把握不好，项目组成员不满意，轻则在后续的工作中少出力或出工不出力，重则引发团队成员之间的矛盾，严重影响团队氛围和凝聚力。其实，开发项目奖的危害又何止这些，归纳起来，产品开发项目奖会给企业和研发团队带来五个方面的突出问题。

　　一、 关注短期行为，长期性的工作无人问津

　　开发项目奖无疑能够促进短期的产品开发活动，尤其与项目进度有关的活动。但是，由于开发项目奖的导向作用，使研发人员都热衷于投身短期内能够看到“效果”的产品开发项目，而对技术研发、前瞻性产品预研等长期性的项目则无人问津，研发流程、技术规范、经验积累、文档编写等工作也没有人愿意做。久而久之，企业产品开发了一大堆——当然成功率是很低的，但企业还是缺乏核心技术和知识积累，没有核心竞争力。这是国内企业的通病，家电、手机、软件、机电设备等众多行业基本上是这种情况。可以不客气地讲，致力于推行产品开发项目奖的企业，就是致力于放弃公司的未来。

　　二、 强化急功近利，损害开发工作本身的成就感

　　打着“有效的激励机制”大旗的项目奖，表面上提升了研发人员参与项目的热情，但也在无形中伤害着研发人员对研发工作本身的热爱，损害研发工作本身的成就感，也影响了研发人员对企业的归宿感。产品开发是一项充满创造性和挑战性的工作，产品是研发人员努力的结晶，甚至人们常常把产品比喻为研发人员的“儿子”。所以，产品开发本身就是具有高度成就感的工作，这种成就感才是激励研发人员的源泉。但是，如果我们只是一味地采用金钱刺激，慢慢地，这种成就感和那种对产品的热爱就会降低甚至消逝，研发人员会变得越来越急功近利，这正是“此消彼长”规律在产品开发激励因素方面的体现。在长期实施开发项目奖的企业，我们常常看到这样的情形：研发人员斤斤计较，接项目前先看项目奖有多少再定，与企业讨价还价，相互攀比，“一切向钱看”的倾向很明显，与企业的关系也慢慢演变成一种单纯的雇佣关系。

　　三、 影响对市场和质量的关注

　　在项目奖的驱动下，研发人员对奖金的关注超过了对产品的关注，对产品进度的关注又超过了对产品市场及质量的关注。为了早日获得项目奖，研发人员容易片面赶项目进度，而质量就放在次要的位置上了，至于产品如何在市场上取得成功更是放在一边不管了。尽管大多数公司对里程碑都有质量要求，设立测试和评审点，但是，我们清楚测试和评审是把关的环节，如果研发人员不真正对质量重视，测试容易蒙混过关，评审容易流于形式。很多公司为了牵引研发人员关注产品的市场效果，会留一部分项目奖放到产品上市相当长一段时间再发，与市场结果挂钩。但是，这种做法的时效性令人怀疑，研发人员关注的还是前面几期“有把握”的项目奖金。所以，项目奖机制无疑在不断削弱研发人员的市场意识和质量意识。

　　四、 影响内部合作，尤其是跨部门合作

　　正如前面提到的，项目奖在研发团队成员之间的分配比例难以确定，如果大家觉得不合理，势必影响相互之间的配合，甚至引发矛盾和对立情绪。也许我们的项目经理对团队成员各自的努力和贡献是心里有数的，不幸的是，人们往往倾向于认为自己的贡献比别人大，而自己的报酬比别人少，所以要找到一个大家都满意的结果确实难上加难。相互之间分配比例和额度是可以保密的，可惜人人心里都有一本帐，项目奖总额是公开的，每个人只要根据自己获取的额度一算，分配比例就出来了，况且，世上没有不透风的墙，把自己的比例与别人一比较，不公平的感觉随之而来。

　　更容易产生不公平感的是市场、采购、制造等部门参与研发过程的人员。我们知道，一个新产品的开发和成功上市，不可能光靠研发部门的人员完成，而需要相关部门的人员共同参与完成，所以，研发工作不仅是研发部门的事，而是包括市场、采购、制造、服务等部门参加的一项跨部门工作。在项目奖的分配上，企业一般只考虑研发部门的人员，其它部门参加研发工作的人员肯定有想法：凭什么你们研发人员就有项目奖，我们就没有？这样一来，想让他们积极主动参与研发工作就变得很困难。在一家企业，笔者曾经遇到这样的情形：很多开发项目经理为了平衡采购、生产等部门相关人员的不满心里，私下里从项目奖中拿出一部分塞给他们，以换取他们在新器件采购、试生产等工作上的合作。项目奖都推行到这份上，不能不说是一种悲哀。

　　五、 制约研发管理体系的进步

　　为什么很多企业热衷于推行产品开发项目奖？我想，除了研发主管们认为项目奖比较直接见效的原因，还有一个潜在原因是，主管们觉得产品开发过程难以掌控，与其花大力气去建立开发过程管理体系，不如通过设计与进度挂钩的项目奖机制，使开发团队自动自觉去关注进度目标。可以说，这简直就是放弃管理控制的偷懒方式。主管们只是寄希望于项目奖来解决问题，而忽略了依靠研发管理体系来解决问题的根本方法。最终他们将会发现，除了换来研发人员的短期行为外，项目奖其实解决不了什么问题。另外，项目奖的做法对新人的培养机制也是不利的。

　　归纳起来，产品开发项目奖由于片面强调短期利益，片面强调与项目里程碑尤其是进度挂钩，片面强调项目成员之间的分配关系，致使长期利益、市场导向、质量意识、团队合作、工作成就感、管理控制等价值导向因素受到制约和削弱。长此以往，必然对研发文化带来严重伤害，这算是对开发项目奖五宗罪的归结吧。

　　需要说明的是，笔者并不是否定项目奖这种奖励方式，只是理性分析项目奖这种方式应用在产品开发项目上具有很大的破坏作用。笔者认为，适合项目奖方式的前提条件是：项目之间的可比性强，项目的确定性比较强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够完整阶段性体现，比如一些工程交付类的项目。显然，产品开发项目不符合这些条件，所以，与阶段进度直接挂钩的项目奖方式无法管理好产品开发项目，好比用于开门锁的钥匙无法打开汽车一样。当然，在开发项目完成到一定的里程碑时，给予一定的奖励（含物质奖励和精神奖励），以体现对研发团队的认可和鼓励，效果应该不错，但这与强调直接挂钩、一味给予金钱的项目奖是有本质区别的。

　　　　那么，产品开发项目到底需要什么样的激励机制？一方面，基于产品开发项目不确定性强、可比性不强、影响因素复杂等特点，应该建立客观依据和主管判断相结合、内部因素和外部因素相结合、团队与个人相结合、重点关注项目阶段性交付的综合评价机制，并采用相应的奖励方法，如季度奖或年终奖。另一方面，更需要强化各种非物质的激励因素，尤其是产品开发项目本身的激励作用，建立丰富多彩的非物质激励措施，如信任、关注、认可、授权、荣誉奖、奖牌、阶段性庆祝等等。