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“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”
――苏轼
案例：
长丰公司是国内一家大型制造企业，目前已成为本行业领域中最有价值的品牌之一。为了顺利实现08年的战略规划，长丰公司急需储备一批各专业领域内的管理人才。本次咨询公司介入的便是该公司二级经理后备人才的测评与选拔。
所谓二级经理即是长丰公司管理梯队中的基层管理人员，包括项目经理、部门内各科室科长、生产车间主任等同级别人员。长丰公司从400名员工中选出了100名候选人，这些候选人是由本部门领导推荐出来的各领域内的佼佼者，大都是本科及以上学历，年龄在27～40岁之间。他们中大部分没有带领团队的经验，小部分曾担任或正在担任项目管理、车间管理以及科室内小组组长的职务。
咨询公司需要借助专业的测评工具和手段在最短时间内完成人才的测评和选拔工作，最终向长丰公司提供每一位候选人的测评结果定量、定性分析报告以及发展定位、改进建议和培训帮助计划。
选择何种能力素质项？
摆在咨询公司面前的首要问题就是究竟该选什么样的人？能通过哪些能力素质的鉴别将这些人从普通员工中很好的区分出来？
由于长丰公司此前并没有建立二级经理人员的素质模型，没有相应的素质项可作为选拔标准的参考，加之项目时间紧、人数多，重新访谈二级经理、建立素质模型已不太现实，只有依靠以往的咨询经验并根据前期对长丰公司的深入了解去重新建立一套标准和模型。
经过双方项目组详细的沟通与讨论，咨询顾问从能力素质模型库中选出了两种核心素质和三种辅助能力，并加以定制化处理作为本次测评的能力素质项，它们分别是分析判断、沟通影响和计划执行、组织协调、团队领导。由于本次选拔出的基层管理者也是为中层管理者做储备人才的，因此是否具有管理者潜质将被做为考察重点。
从管理学角度讲，管理者素质是指从事管理工作所必备的品质和能力，包括人格素质、知识素质以及能力和身体素质。能力素质的冰山模型（如上图）告诉我们，管理者潜质更多的取决于冰山下难以改变的部分，尤其是价值观和动机。美国著名行为心理学家McClelland的动机需求学说指出：人类的三种需求动机分别是成就动机、权力动机及亲和动机。三种动机中占主导地位的动机对管理者的行为、风格影响最大。所以本次项目我们选择了动机的考察。另外，管理者面对复杂的环境，自身要承受来自各方面的压力，因此情绪的管理与控制也将作为管理者必备素质的考察点。
选择何种测评手段？不同的考察项需要有针对性的运用不同的测评手段和方法。近100位候选人的选拔，我们采取了BEI（行为事件访谈法，Behavioral Event Interview）、LGD（无领导小组讨论法，Leaderless Group Discussion）以及笔试的动力、智力和情商测验。详见下表：
★ 表示该测评项所对应的施测手段
其中，一般能力测试能很好的从智力层面评价候选人，它包括数学能力、判断推理、言语理解和思维策略，属于“门槛”类的评判指标，该项得分低的候选人将直接被淘汰出局。
对于动力和情商测试，由于被测评人自我认知程度不同以及在施测的特定环境和目的下有一定的社会称许性倾向，所以这两项测试都作为BEI和LGD的辅助测试手段，并不起决定性作用。
BEI和LGD是本次测评中的重头戏，这两种手段的结合使用可以相互支持、相互印证。由于候选人来自基层，相对来讲从业经验较少、综合能力偏低、掩饰能力较弱，在BEI和LGD中更能表现出其真实的行为，大大提高了测评的信度和效度。但不论如何，BEI和LGD都需要训练有素和具备资深经验的专家来操作。尤其是BEI，它作为一项专业性很强的实操技术，在国内运用的卓有成效的企业并不多见。
施测时应注意什么？
可以说施测的组织效果对测评结果有着重要的影响。在短时间内想要清晰的了解一个人的特质并不容易，必须从开始的组织、实施到最终评估结果的汇总、测评报告的撰写等各个环节严格操作，确保程序的统一与标准化是客观公正评价的前提。
笔试时要注意测前的组织、说明及测试时间的控制。为了公平起见，应组织所有人员统一笔试。其中，动力与情商测试前需向被测评人说明：为了更有效的了解和评估自己，请一定要依据自身真实情况和第一反应作答，以便于专家综合评估时给出更准确的个人指导及改进建议。从个体心理学角度来讲，人们头脑中的自己往往高于现实中的自己，属于“过度自信”。这个观点在社会心理学的研究中也得到了证实，即人们普遍存在“社会称许性”的现象，这种现象在需要证明和表现自己的环境下还会得到强化。例如在面试时，为了得到录用机会，应聘者会尽力展现社会公认的好的一面、弱化不好的一面。所以笔试前简短而有力的提示能够从一定程度上降低社会称许性对被测者的影响，让其从了解自己、认识自己的角度真实作答，以更好的还原一个“本我”。
LGD时将候选人分成6～8人一组，人太少讨论不起来，太多则降低考官的观察敏感度。人数安排尽量为偶数，这样不至于在讨论举手表决时出现一票之差定乾坤的局面，毕竟测评人希望讨论的越激烈越好，因为在矛盾冲突中能更清晰的鉴别出候选人的分析判断、沟通影响、组织协调、团队协作等管理者素质。
这里需要强调的是“细节决定成败”。在LGD讨论结束后，请大家在各自的题目试卷和草稿纸上写上名字交与考官。这样做的目的在于，试卷和草稿纸上是被测者思路最自然的记录，从中可以进一步评估他的分析判断能力。有些被测者性格比较内向，讨论中少有发言，但实际上逻辑清晰、准确。举一个反例，有一个被测者在LGD中非常活跃，发言积极表现欲极强，看上去挺有管理特质，但草稿纸中字体潦草、思维混乱，这一点笔者在下午的BEI中也得到了证实，再找出其一般能力测验和动力测验，其得分都偏低。仔细分析，他的动力测验结果显示：成就动机、权力动机和亲和动机得分都很低，这与真实情况基本接近，但在LGD中 “社会称许性”被扩大。为了赢得考官的好印象，他极力表现，但因其分析判断水平不足导致语言表述繁琐、缺乏逻辑性，同时对于别人的反对意见表现出气愤、焦虑等失控情绪，而这一点在与考官面对面交流的BEI中又显得平和谦虚。综合几种测试结果，该候选人不能胜任管理岗位。可见，对于施测中的任何细节都要考虑周全，否则有可能会对一个人做出相反的判断。
语言的局限性在BEI中体现的也很明显，“社会称许”的天性致使很多人有意无意的放大自己的优点。如何抽丝剥茧出候选人真实的能力素质，这对考官望闻问切的水平是个极大的考验。
心理学认为，人们真实的精神世界大部分存在于无意识状态中，而任何的无意识都终究会体现在行为上。我们虽然没有办法直接探察到人们深层次的无意识状态，但却可通过观察外显的行为来捕捉人们深层次的人格特征。其中，最大的难点在于人格特征相对稳定但行为表现会因情景不同而千变万化，难以把握。由“交互推断理论”可知，虽然同一个人的行为表现迥异，但总是存在某种稳定而一致的内在行为模式，我们可通过几个不同事件中的行为特征总结推断其稳定的内在行为模式，从而准确把握人们的内在特质（素质），这就是行为与深层无意识精神世界的“交互印证”。如一个人其行为表现为甘愿冒险、力求完美、坚持不懈、注重职业生涯规划等等，这些行为基本上都可归结为不断给自己设定挑战性目标、有追求成功的强烈愿望，这体现出了“成就导向”特质的稳定行为模式。实际上，BEI就是让被访者讲述一个个典型“故事”，通过有技巧的提问，一层层剥开“洋葱”，将最里层的特质显露出来。
因为涉及到语言局限性的识别和提问技巧的掌握，BEI需要访谈者受过很专业的训练。核心步骤是让被访者讲述两到三个成功或失败事件，然后围绕着所需考察的能力素质不断提问，追问的STAR原则如下：
此外，还应注意有效数据与无效数据的鉴别。BEI的核心是考察被访者本人在当时情境下的具体行为，一切模糊而简单的说法均被视为无效数据，如“我们”、“通常/一般”以及对过去事件的现在感受和总结等等。
为提高测评的效度，如果时间充裕，最后还可提出以下问题，以对前面的访谈判断做进一步的印证和拾漏补遗：
你认为胜任该岗位需要具备哪些知识、技能和个性特征？可详细描述或举例。
对自己的笔试题目（一般能力测验、动力测验、情商测验）怎么评价？
对自己在无领导小组中的表现有什么评价？
你认为本部门的XXX同事（属于本次测评中的人员）最大的特点是什么？
你认为自己属于哪种类型的人：技术、管理，还是介于两者之间……
对于BEI的编码以及几种测评手段的评分、汇总因为涉及到比较复杂的操作步骤，在这里笔者就不多赘述。仅提一点，职业动力测验得分的统计比较，最好采用方差和偏离度分析而非百分位排名分析，因为候选人都是经过初选后挑出来的业绩优异者，可能从绝对分值上相差不大。如果用百分位统计，则会造成一些判断上的错觉和失误。
古人云“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，可见知人并善任是多么的不易。人的复杂性和多样性仅靠一种测评手段已不足以成功诊断，在企业中还不具备建立素质模型的B超检测时，请务必掌握好望闻问切的法则和要领。管理既是科学又是艺术，现代的测评技术在讲究客观性、技术性的同时，也同样离不开经验与艺术。
作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。
