退休之后选择谁做接班人?

　　柳传志重新出山,杨元庆转任CEO。对联想这一调整,外界有各种猜测声音,内部也有各种小道消息传出。

　　笔者查百度百科发现,柳传志出生于1944年,今年应该是65岁。随着人类的寿命不断延长,65的年龄再为革命工作奋斗几年,完全可以理解。但65岁的年龄已经隐居幕后再次复出,这种情形却是少有的。美国当代最成功最伟大的企业家杰克·韦尔奇先生在66岁就退休了,查阅资料也可发现世界500强企业中有鲜有65岁以上年龄的企业家仍然坚持工作岗位。因此,结合联想前段时间的亏损情况,柳传志的重新出山是不是接班人出了问题?企业又是如何选拔接班人的?

　　在选择接班人方面,全球做的最好的应该就是杰克·韦尔奇曾领导的GE。GE设有可称“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院,该学院拥有完善的领导人培训体系,涵盖企业管理各个层面;实施最有效的培训方法,如强调案例研究;培训体系与员工职业生涯规划相结合,对员工尤其是管理层持续培训;不断开发适合的培训课程……所以,GE从来不缺优秀的领导人,GE随时可从经过管理学院培训的管理者当中选拔出优秀的领导人,GE也向其它公司不断输送优秀的领导人,世界500强企业的CEO中就有数名是从GE管理学院走出来的。

　　当然,GE投入培训的费用也是较高的,每年达十亿。但根据对人力资源管理中培训与开发的研究,我们发现这样的投入是必要的、必需的,当然也是有价值的。根据近年来对大型企业的研究,一般跨国大公司的培训费用支出占总销售额的1%～3%,最高的占7%。当然,培训费用的预算跟所在的行业有一定关系,如属知识型的行业,培训费用所占总销售额的比重会更高,如会计师事务所、管理咨询公司等。我们也可以从另外一个角度讲,正是企业列出了专项培训资金进行有效的培训,才能保证企业员工源源不断创造价值,才能保证建立持续的接班人计划。

　　但在中国,绝大部分企业对培训与开发的重视仍然存于形式,要说培训费用预算可能是没有,可能是点总销售额的0.3%以内。很多企业确实重视培训,也希望通过培训开发员工的潜能,提高管理者与员工的责任感与能力。但在具体对培训工作的支持,特别是经费方面的支持时,却是非常保守的。笔者与同行交流得知,大部分企业是没有培训预算的,没有专项培训资金,培训形式完全以内训为主,培训内容主要是5S管理、ISO、看培训光盘等旧知识,年年月月均如此“炒现饭”。笔者更在某企业管理咨询时看到和听到更可笑的事情,该企业的全年度培训计划表中全部都是于丹在百家讲坛关于讲《论语》,办公室人员和中层管理以上人员一齐每周观看一次购买的全套影碟,持续学习。该企业的人力资源经理苦笑地对笔者说:巧妇难为无米之炊。

　　没有完善的培训体系,如何选拔人才?如何进行人才梯队管理?中国的大部分企业仍然停留在主观判断层面,被选拔的人员可能“冰山”上面的技能达到岗位要求,“冰山”下面的角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等是否进行全面的测评与考核?这样选拔的管理层甚至是接班人是否具有岗位胜任力?如果不胜任但居其岗或再换岗对公司的负面影响程度有多大?

　　笔者认为,“能者上,平者让,庸者下”,实施这样的用人原则需要实施有效的绩效考核体系,更需要完善的培训体系进行支持。领导者个人有能力,并不代表有领导能力或全面的领导能力,如何促使企业建立有效的培训体系也是领导者领导能力的一项重要指标。但这恰恰是企业各高层领导忽视并应该思索的问题。

　　在“富不过三代”的中国,目前的企业家们多已50多岁,逐渐步入老龄化。而他们的女子都已成长至30岁左右,我们经常看到这些有钱的公子、“太子党”开着名车,出于高等酒店与会所,但其领导能力无法预知。对于习惯“世袭制”的中国,不知道众中小型企业老板们是否思考过一个问题:退休之后选择谁做接班人?

　　雷在强,资深人力资源经理,工商管理硕士,dghrm@126.com