三百平衡促进可持续发展

　　案例描述

　　湖北某医院前身为武汉市第七人民医院,1970年为支援荆门的石油大会战整体搬迁而至,为适应医疗卫生体制改革的需要,根据中国石化集团的要求,自2002年元月1日起,医院正式移交荆门市人民政府管理,成为荆门市卫生局直属市级医院。在医院市场化改革过程中,医院曾大胆尝试人力资源绩效薪酬体系改革,建立起了全成本核算的绩效薪酬体系,该体系曾对提高医院职工的工作热情和积极性、促进医院的发展起到了非常重大的作用。但是,随着该体系的运行,一系列问题也随之而产生,比如激发了医院经济效益和社会效益的矛盾、医院效益好的科室和效益不好的科室以及非效益职能部门之间的矛盾等,极大地影响了医院健康、快速的发展。2005年8月,该医院与武汉麦立金管理咨询有限公司签署了人力资源3P体系咨询项目,通过3个月的合作,为该医院建立起了三百平衡绩效薪酬管理体系。该体系的建立和运行,很好地促进了医院、科室和职工发展的统一,平衡了医院发展中的经济效益和社会效益的关系,有效的解决了全成本核算体系运行中的矛盾。并且,新的体系得到全院职工和领导的高度认可,并因此得以更广泛的实施,取得了极佳的实施效果。武汉麦立金管理咨询有限公司与该医院即将建立长期的战略合作伙伴关系。

　　案例背景

　　湖北某医院前身为武汉市第七人民医院,1970年为支援荆门的石油大会战整体搬迁而至,为荆门石化总厂干部职工及家属的医疗保健服务30多年。

　　医院现有在职职工400余人,其中副高级以上专业技术人员45人,中级技术职称90人,医药护技师117,硕士研究生及大学本科以上学历81人。医院编制床位350张,实际开放床位400张,设有临床、医技一级科室18个,二级科室15个,涵盖医疗各专科。

　　为适应医疗卫生体制改革的需要,根据中国石化集团的要求,2002年元月1日起,医院正式移交荆门市人民政府管理,成为荆门市卫生局直属市级医院。

　　企业医院向地方直属医院的转变,给医院的生存与发展带来前所未有的冲击。行业市场的保护屏障值此失去,市场自由化竞争的现实刺激,使得医院决策层进入“何去何从”的沉思。

　　2002年开始,该医院在院长的领导下,大胆尝试并引进全成本核算制度,并建立起了基于全成本核算体系的薪酬分配方案(下文简称全成本分配制度)。分配制度改革后的薪酬体系由三部分构成,即岗位工资、岗位津贴和绩效奖金。其中临床医技科室的绩效奖金采用全成本核算的办法进行确定:

　　科室奖金总额=(科室全收入-科室全成本)×α%……………………(1)

　　其中:

　　科室全收入包括直接收入和医技科室的间接收入(采用双百双重计算,即医技科室检验、检查等产生的收入100%记入临床科室和医技科室);

　　科室全成本包括科室直接发生的成本(包括科室人员工资总额)和医院分摊的间接成本(设备折旧、房屋租金等);

　　α%为提成比例,起初所有科室的提成比例都是一样的,后因考虑到不同科室效益情况,部分科室的提成比例有所提高,比如儿科。

　　职能科室按照临床医技科室的平均绩效奖金领取绩效奖金。

　　全成本核算的公式还有其他多种变化的样式,比如:

　　科室奖金总额=(科室全收入-科室全成本)×α%…………………(2)

　　其中:

　　科室全成本不包含岗位工资和绩效奖金中的一项或两项,即岗位工资和绩效奖金中的一项或者两项由医院承担;

　　科室奖金总额=科室全收入(1-α%)-科室全成本………………(3)

　　这个公式类似于税收制度,可以理解为α%为科室向医院交纳的一定比例的“税收”,剩下的属于自己支配。公式(3)中的科室全成本也可以不包含岗位工资和绩效奖金中的一项或两项,其意义与上面公式(2)的意义相同;等等。

　　虽然全成本核算的公式有多种变化的形式,而且每种变化的形式最终的激励效果都会有一定的差异,但是其本质都是一样的,即以单纯追求收入最大化和成本最小化的经济效益为目的。

　　在医院建立全成本核算分配制度的起初阶段,效果非常明显,极大的调动了科室创收的积极性,医院的收入在短时间内获得了很大的提高。但是,随着全成本核算分配制度的深度运行,跟改革制度在其他医院实施过程中产生的负面影响一样,医院出现了一系列当初没有预测到的问题。比如:很多科室都感觉到不公平、有的科室一个月的绩效奖金拿到1000～2000元,甚至更高,有的科室几个月都拿不到一分绩效奖金;很多科室不愿意再增添设备、不愿再引进人才;患者满意度下降;医疗事故的发生频率比原来提高,甚至发生了在社会有恶劣影响的医疗事故,对医院的长远发展带来了很不利的影响。

　　医院领导感到非常困惑,不知道问题出在哪里。也曾经对全成本核算制度进行过调整,比如运用上面公式(3),但最终的效果甚微。因此,2004年至2005年间,以院长为首的领导层,先后亲往北京、青岛、广州等地选择和接洽管理咨询公司。希望通过借助外力,为医院的生存与发展,谋得良方。

　　2005年8月,经过多次沟通和洽商,该医院与武汉麦立金管理咨询有限公司签订了人力资源管理咨询的合作协议。

　　咨询诊断

　　协议签署后,麦立金公司对本次项目非常重视,组建了专业的咨询团队。进行了为期20天的全面尽职调查诊断,采用二手资料分析、行业研究、问卷调查、座谈、深度访谈、头脑风暴会议、无记名邮件调查等现代管理咨询方法和工具。通过全面尽职调查,我们发现引起该医院目前种种现象和让医院领导感到困惑的最根本原因,或者罪魁祸首就是全成本核算制度。

　　这里有必要对全成本核算制度进行简单的介绍和分析。

　　全成本核算制度是2000年开始,被武汉同济医院首创并加以推广应用的成本核算和薪酬分配制度。由于其能极大的调动医院科室创收创利和节约成本的积极性,曾广泛的被我国多家医院引进采纳,并组织过全国性的研讨会。它积极的一面在于:

　　·鼓励科室节约成本。根据上文提到的全成本核算公式,多节约一分成本,科室成员就可以多拿节约一分成本α%的奖金;

　　·鼓励科室创收。因为多创收一分收入,同样可以使科室成员多拿多创收一分收入α%的奖金;

　　· 节约成本和鼓励创收,提高了科室和医院的经济效益,为医院的继续发展提供了资金保障;

　　·在一定程度上改善了患者服务的态度等。

　　但是,全成本核算自从诞生开始,就存在其不合理性。“它使白衣天使变成了金钱的奴隶!救死扶伤已不再是白衣天使的天职了,而成了她们赚钱的工具和手段。白衣天使掌握的是所谓救死扶伤的现代医学技术,实际上她们眼睛盯着的就是患者口袋中、存在银行和能够通过各种途径能借到的钱。”当然,我们相信这仅仅是个别现象,但是因为它,所以出现了“哈医大550万元事件”、深圳某医院120万元事件,在一定程度上,它加剧了患者“看病难、看病贵”的程度等等。

　　全成本核算制度不合理性主要表现在以下几个方面:

　　·一切以经济效益为中心,以赚钱和赚奖金为首要追求目标。必然会出现“大处方、大检查、大治疗、假阳性”和“没钱的,不管患什么病症,只要暂时不死就休想进医院”等现象;

　　·消极的节约成本。为了节约成本,该开的空调、灯不开,该换的床单不换,该增加的人员不增加(增加一个人,就增加了一个人来分奖金,每个人分得的奖金就减少),该添的设备不添(添设备后,折旧增加,成本上升,每个人分得的奖金的就相应减少了);

　　·更为滑稽的是,医院职工应是医院的主人,但是反映到全成本核算公式中,医院职工在医院办公室办公,为医院发展和为社会做贡献,还需要向医院交纳“房租”,这在情理上都有点说不过去;等等。

　　通过我们的尽职调查了解,反映在医院身上的全成本核算,还引起和加剧了以下矛盾:

　　·创收的临床医技科室和非创收职能科室部门之间的矛盾。创收科室对非创收职能科室部门说:“你们又没有创造一分收入,赚一分钱,还拿绩效奖金,有时还拿得比我们多。”有的创收科室甚至提出,根本没有必要设置人事科、财务科、护理部、医疗部等科室部门。因为他们是吃白饭的,而且经常指手划脚。

　　·创收效益好的科室和效益不好的科室之间的矛盾。效益好的的科室(比如外科)有意见,因为他们比效益不好的科室提成比例低,同样赚钱,为什么他们提的少;效益不好的科室(比如儿科)意见更大,有的效益不好的科室几个月拿不到一分奖金。他们反映:“既然同样在一家医院,都为医院的发展做了贡献,为什么他们(效益好的)拿那么多,我们一分也拿不到。既然这样,干脆把我们这些科室取消算了。”同样是创收科室,还经常争抢病人,内科的收治外科的,外科的收治内科的,内科医生也做外科手术。

　　·临床医技科室与医院整体发展之间的矛盾。有科室反映,一个医院就应该像一个市场,医院领导只负责制定游戏规则,不应过多干预科室的经营发展,每个科室应该独立核算、自我发展、自负盈亏。科室与医院的关系就应像企业与支付之间的关系。

　　·经济效益与社会效益之间的矛盾,短期生存和长远发展之间的矛盾。因为这两个矛盾是显而易见的,这里就不展开论述了。

　　通过我们的诊断,项目组向医院领导提交了详细的诊断报告,医院领导看了报告后的评价是“报告太具有针对性了,简直是一针见血!”

　　解决方案

　　一、 根据前期调查诊断,项目组首先根据当前医院改革和发展的特点,向医院领导提出了“社会效益经济化”的总体改革思想。在此基础上对医院的组织结构进行了优化调整。麦立金对医院进行组织结构优化的三个“有利于”思想是:

　　·基于医院发展的战略定位,组织结构设计要有利于实现医院长远发展的战略目标;

　　·基于“一心一意为顾客/患者服务”的业务流程思想,以客户为导向,组织结构要有利于为顾客/患者提供优质高效的服务和部门之间的高度协作,建立部门之间为了客户服务“互为客户”的服务机制;

　　·基于麦立金“宁可多设置一个部门也不要随便新增添一个组织层次;宁可多设置一个岗位也不要随便新设置一个部门;宁可增加一个岗位的人员编制也不要随便新增设一个岗位”的“三宁”思想,组织结构设计要有利于精简高效和人才的发展。

　　经过优化后的医院组织机构图如下:

　　二、 在组织结构优化的基础上,进行了定岗、定编和定员的“三定”工作,向医院提交了岗位说明书手册。在岗位设计时,麦立金否定了传统的“因事设岗,因岗设人”原则,提出了“岗位是人才发展的舞台”、“岗位设置要有利于人才的成长”和“因事设岗”和“因人才发展设岗”相结合的原则,充分体现了现代医院重视人力资源开发和重视人本管理的医院文化。通过岗位的重新设计,使医院从原来的170多个岗位精简到120多个岗位,精简了接近1/3。

　　三、 在对组织结构进行优化和三定工作基础上,项目组为医院建立起了现代医院三百复合平衡绩效薪酬体系(TPI-BPP)。该体系充分利用了全成本核算分配制度的优点,有效地克服了该制度的不足,体现了项目组提出的“社会效益经济化”原则。

　　(一)、绩效管理体系

　　麦立金观点:绩效不是考核出来,是靠团队努力、高效执行创造出来的!

　　绩效是核心,薪酬是保障,共同构成医院价值管理体系!

　　绩效管理核心目标是人才成长、团队发展、业绩改善与提升!

　　·总目的:有效构建医院整体(大团队)、医院部门(小团队)和医院员工的三层目标责任体系和绩效管理体系。

　　·周期:一个季度一个小循环、一年一个大循环。

　　三百复合平衡绩效管理体系:平衡个人、团队与医院;平衡短期业绩与长远发展;平衡经济效益和社会效益;平衡创收科室和非创收职能科室部门;平衡效益好的科室和效益欠佳的科室。

　　·医院员工个人绩效100(K1):考核每个员工职业化水平和业绩表现(平衡职业素质/价值观、能力与业绩);

　　·部门团队目标绩效100(K2):分四个维度(平衡目标任务、服务、管理与团队)考核每个部门职能范围内目标任务的完成情况及取得的最终业绩和效果;

　　·医院整体目标绩效100(K3):分三个维度(平衡目标任务、管理与团队/人才建设)考核评价医院整体的业绩水平和目标完成情况;

　　·员工绩效K1促进部门绩效K2的实现,部门绩效K2促进医院整体绩效K3的实现,以达到医院、部门和员工的共同成长与发展。

绩效原则:

　　·实施目标管理MBO(ManagementByObjectives),促使权力下放,强调部门团队和员工自我管理、自我激励和自我约束;

　　·实施目标绩效管理PCED循环(目标计划Planning—辅导实施Coaching—总结评价Evaluation—改进提高Development),一个季度一个小循环、一年一个大循环,每一个循环都要求有进步、提高和改善;

　　·结果导向与目标制胜原则。结果是胜利标准,每个团队必须通过不断改进行为过程来实现最终的胜利,即实现既定目标;

　　·团队协作和高效执行原则。执行是过程保障,绩效是通过团队努力来高效执行任务和完成目标;

　　·动态发展与“赛马不相马”原则。动态考核评价每个部门和员工的成长与发展,引导有效的竞争,形成“追求卓越、拒绝平庸”的绩效文化氛围;

　　·以人为本原则。变“为了完成任务来控制人--通过做事来管人”的管理模式为“通过培养人,激励人,来实现目标――管好人来更好做事”的管理模式;变管理者“监工”角色为“领导、激励与教练”角色;

　　·责任发生原则。绩效考核只考核与部门/员工自身责任范围内显性相关的相关内容或指标。显性相关是指通过部门/员工自身努力,其考核内容或指标能达到明显改进或提高,并且其相关度或影响度达到50%以上;

　　·层级责任制原则。员工对部门负责,部门对分管领导负责,分管领导对医院院长负责;

　　·公平、公正、客观,多角度全面系统考核。