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保证内部公平和外部公平是企业中薪酬管理的一大原则。为了保证内部公平,一般要在企业内部进行岗位价值评估,即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价,得到的结果是确定各岗位薪酬的重要参照;为了提升岗位薪酬水平的外部竞争能力,一般会进行外部薪酬调查,在确定岗位薪酬标准时参照外部薪酬水平。这样就产生了一个问题,即在薪酬方案设计中,如何在体现该岗位在企业的相对价值的同时又在市场上具有竞争力。
为了兼顾内部和外部公平,在薪酬设计中就需要将外部薪酬调查数据和内部岗位价值评估结果进行对接。
假设,某企业设计高管团队的薪酬方案。其高管团队包括总经理、副总经理A、副总经理B、副总经理C、总工程师、总经理助理A、总经理助理B。其中,三个副总经理的分工不同;根据岗位说明书,总经理助理A和B实际是项目总经理,分管两个不同的项目。
该企业的内部岗位价值评估结果为:
表1
说明:这里的岗位价值系数是根据岗位价值评估得分进行了同比处理,即以分值最低的岗位的分数为1,同比相除得到。
在外部薪酬调查时,市场上的标准岗位仅有四个,即总经理、副总经理、总工程师、项目总经理。这四个标准岗位和客户的7个目标岗位不能完全对应。因此在内外部薪酬对接过程中,重点解决的问题即通过折算进行一致性转化。
假设根据公司的薪酬策略,在参照外部薪酬数据时,高管团队要参照市场的50分位值。外部薪酬调查数据为:
表2
在进行内部薪酬与外部薪酬数据对接时,有分别参照法和唯一参照法两种方法。
方法一:分别参照法
使用分别参照法时,首先对7个高管岗位进行分类。分类结果为:
表3
所谓的分别参照法,各个(类)岗位分别参照相应外部薪酬调查岗位的薪酬水平。
对于类型一的两个岗位:
总经理、总工程师可以直接参照外部薪酬水平来确定该企业的岗位工资水平。根据表2,总经理和总工程师的薪酬水平分别为634626、499282。通过分别参照对应岗位的外部薪酬水平,这两个岗位的薪酬实现了完全市场化,但过程中并未参照内部岗位价值评估的结果;而且,总经理和总工程师的内部公平对比并未体现。
对于类型二的三个岗位:
由于三个副总经理的岗位职责差异较大,在进行内外部薪酬对接时,可以以副总经理的市场薪酬水平为基础,参照某企业三个副总经理内部岗位价值评估得分(分别为1.33、1.38、1.76)得到各副总经理的岗位工资标准。
以副总经理A为例,内外部薪酬对接后的岗位工资标准为
463404×3/(1.33+1.38+1.76)×1.33=413643。
对于类型三的两个岗位:
总经理助理A和总经理助理B两个岗位的定位实际上均为项目总经理,因此同样可以参照类型二的方法计算出外部薪酬水平。
如,总经理助理A的岗位工资标准为:
316446×2/(1.06+1.00)×1.06=325,662
对接后各高管岗位的薪酬标准为:
表4
方法二:唯一参照法
所谓唯一参照法,就是仅参照一个市场化程度较高岗位的外部薪酬数据,其他岗位的岗位工资标准均根据内部岗位价值评估结果进行折算。
以上案例中,如果使用唯一参照法,则可以根据总经理的外部薪酬水平,参照内部的岗位价值评估结果推算其他岗位薪酬水平。根据外部薪酬调查,总经理这一岗位的50分位市场薪酬水平为634626;根据内部岗位价值评估,得知七个高管岗位的岗位价值系数分别为:总经理3.58、副总经理A1.33、副总经理B1.76、副总经理C1.38、总工程师1.99、总经理助理A1.06、总经理助理B1.00,因此可以计算出其他六个高管岗位的薪酬水平,见下表。
表5
使用内部参照法,能很好地保证内部公平;但是由于只有总经理参照了外部薪酬数据,其他岗位与外部并未形成对接,因此使用此法形成的其他岗位的薪酬水平市场化程度并不高。
以上两种方法,均兼顾了内部公平与外部公平,实现了一定程度上外部薪酬数据和岗位价值的对接。但是又有以下不同点:
表6
因此企业在薪酬设计过程中,选择哪种方法实现内部和外部薪酬的对接,首先需要考虑以下问题:
1.两者比较而言,企业是更为关注市场化程度还是关注岗位价值?
2.对于薪酬水平,企业是关注所有岗位的市场化还是部分岗位的市场化?
3.在外部薪酬调查过程中,和企业需求的岗位相比,有哪些是可以获得的,有哪些是无法获得的?
如果企业能够比较清晰地回答以上问题,那么在选择内部和外部薪酬的对接方法时,就可以在本文提供的两种思路的基础上进行相应的变通,从技术上尽量保证薪酬的内部公平和外部公平。
(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问,任何发表、转载须先得到许可,联系方式:010-58671818-291/376)
