高科技企业的培训流程设计 (二)

　　培训的知识库--课程开发与维护

　　教材和教师是计划实施最重要的约束项。培训流程中必须对于课程开发进行定义,很多企业都直接把PPT(讲义)当成了教材,但标准的教材套件至少应该包括课程大纲、教案、PPT文件(讲义)、文字教材、试题、案例练习等。课程大纲是总括性的课程说明,包括课程目的、主要内容、培训对象等,保证学员通过大纲对教材的快速了解;教案是教师的授课指引,包括教具、时间安排、培训方式等,用以保证授课内容的标准性;讲义就是我们所常见到的PPT文件,主要是培训时候的现场演示,是教学内容要点的提炼;文字教材则是对教学内容最细致的文字性描述;试题是测试学员学习效果的工具;案例和练习是加深课程理解的重要工具。当然,对不同级别的培训可以有不同的教材标准要求,现实操作中公司级教材相对固定,单一课程授课教师多,往往有更高的套件标准,而项目组级教材知识更新快,单一课程授课教师少,因此对于教材的开发要求相对较低。

　　有了教材标准,就要明确谁来开发教材。与培训组织一样,教材开发同样需要分层,如公司级、部门级、项目组级,教材开发必须分层组织以保证教材开发效率和教材开发的质量。教材开发阶段中,应该先由培训组织者、课程开发组进行课程大纲的拟制,由课程需求方进行大纲评审,评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发,最后还需要对完成的教材进行综合试讲。教材开发者与教师应该是相对独立的,教材开发重在逻辑性和易读性,教师重在授课能力的把握,但现实中多数教材开发者本身也兼有讲师的职能,此时更应注重教材质量的评审。当然,不同层次和重要度的教材开发可以进行相应的流程裁减,但必须保证所有的教材都有评审机制。所有开发完成的培训教材都应该归入统一的教材库进行维护管理,并由培训组织者负责定期组织维护更新。有了足够的教材资源,课程清单自然也就形成了,而且应定期更新发布,作为培训需求搜集时的一个参照。

　　培训的实现者--教师资源管理

　　教师资源管理包括培训教师的来源、教师的选拔认证、教师的培养、教师的激励、教师库的维护等。

　　谁可以担任教师?在培训流程中必须首先定义教师的来源。师资来源无外乎企业内外,许多企业往往热衷于聘请外部机构,诚然外部讲师也许在授课技巧上更专业,或更具备外来和尚好念经的“晕轮效应”,而企业内部的讲师培养却需要较长时间且多为兼职教师。然而内部教师对企业尤其的技术理解的优势是外部讲师不可企及的,对于技术制胜的IT企业而言,内部专业讲师的选拔更为重要。内部讲师制度也应该与培训组织层面对应,如可分为项目组级、部门级、公司级等级别,每层讲师可以由下层主管推荐,由上层组织教师资格评审组进行认证,按照形成标准的教师资格选拔老师。教师资格一般可以从工作经历、授课经验、专业水平、教学愿望等方面进行考虑,合格教师可以进入教师资源池进行培养。对于外部机构的聘请,必须建立严格的审批制度,由公司组织需求方对外部讲师与机构进行资格认证,尽量避免需求部门的单独行为,同时建立外部机构和讲师的数据库。

　　此外,许多企业仅仅注重教师的选拔,却忽视了后续的教师培养和激励的流程设计,教师资源的“流失”是普遍困扰培训部门的问题,常常出现合格教师因为工作忙无法承担而新手又无力的局面。因此,对于教师的培养体系也同样重要,如培训师课程体系、教师资格晋升与激励体系、教师与岗位任职资格的结合等等。为激励各部门输送更多更高质量的组织级教师,也可以将教师培养与输出作为部门绩效测评的一项指标,如定期测评各部门支持的组织级讲师的数量和质量等等。

　　面子工程--培训组织与实施

　　在高科技行业的公司中,大大小小、方方面面的培训几乎天天都在进行,不论培训项目的台前幕后策划如何完备,给培训受众最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。要提高培训组织质量的成熟度,企业必须考虑以下几个方面:

　　1.培训前筹备的Checklist:包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等,最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘;

　　2.培训通知与学员确认:培训项目必须以统一的口径与方式进行发布,在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认;

　　3.现场组织与控制:包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节;

　　4.课堂效果调查:使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查。

　　5.培训记录维护:统计出勤率,将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护,存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。

　　为了保证培训实施的质量,所有级别的培训必须有所组织,但也可以根据需要适当的标准裁减,这个裁减条件必须在培训流程给予定义。

　　培训的价值检验--培训效果评估

　　目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分为5级,即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈,二级主要考察学员知识的获取,三级考察是否有学以致用的行为,四级考察是否产生绩效,五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索,但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题,尤其是对于非生产技能性的高级效果评估,评估本身所耗费的时间和人力成本也成为进行更复杂的评估的一个障碍。

　　无论企业进行何种层级的评估,必须在流程中明确定义:

　　1.什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言,对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际,也无此必要,因为评估的主要目的是为了改进,而很多项目组一级的培训都是一次性课程。因此,必须对评估课程对象和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验,对于部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估,重点课程进行二级效果评估,对于公司级的培训建议进行一级评估与二级评估,其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。

　　2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级,如公司级的效果评估由培训部门进行;部门级的效果评估由部门的培训接口人负责;项目组级的培训效果评估由项目经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。

　　3.以什么方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法,从评估的经济性考虑,一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查,二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。

　　4.评估数据的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估,将效果评估的数据进行搜集、汇总和分析,按照一定的时间周期出具效果评估报告,向培训委员会进行汇报。

　　没有度量就没有管理--培训度量

　　杜拉克说:没有度量就没有管理,培训管理也是一样。培训部门应该持续进行培训度量数据的搜集和分析,定期出具培训工作度量分析报告,以对组织的培训管理与培训水平有客观、可视的衡量。度量就象是显示汽车行驶状况的仪表盘,对于培训工作的定量度量是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志,但这一点却往往被很多培训部门所忽略。

　　可以作为培训度量关注的数据类别有很多,如:各级别的培训效果评估数据、员工培训满意度调查、培训的出勤数据、培训计划的符合性数据、人均授课/培训学时数据、培训覆盖率、教师授课水平度量、教材水平度量、员工任职课程的通过率等等。在流程中应该结合企业实际选择一些度量指标进行定义。度量的主要目的在于客观量化组织目前的培训能力(如授课满意度、教材满意度等)或培训的过程状况(如人均学时等),当然,部分度量指标可用于测评,但要防止因各部门追求测评指标而“造数字”的倾向,这就更需要在流程上的定期审计和证据之间的交叉验证。

　　为了保证数据的客观性和可比性,这些数据的搜集方式和周期应该相对稳定,并且在组织的任何层面都采用统一的度量和分析办法。有了客观的数据,培训部门计算组织培训管理能力的基线数据,并定期进行维护和更新。

　　在度量分析中运用统计、图示等分析和表现方法,是进行分析的重要手段,但在进行度量分析时应充分避免陷入为了度量而度量的数字游戏中,更重要的在于寻找问题并作出改进的建议,以及对建议实施效果的衡量。如此才能使组织的培训能力在自我完善的闭环中不断提高。

　　培训流程审计--谁是流程执行的监管者

　　对培训部的工作尤其是培训流程符合度的审计是培训流程设计中最容易遗漏的环节,我们经常看到的是许多企业有完美的制度却没有谁去对执行的规范性去负责,随意更改流程。没有监管的流程完全依赖于执行者的自制力,很难保证流程执行的质量,久而久之在完美的流程也最终会被废弃。那么谁来监管实践与流程的一致性呢?

　　笔者认为,培训委员会应该行使流程执行监管者的责任,培训委员会可以委托专门的审计小组或者由公司的质量部门担纲审计工作。流程审计重在审查培训的规范度,从培训的需求到度量逐项进行审计,审计组可以通过访谈、调查、证据搜集等方式审核流程符合度,并向培训委员会出具审计报告。为配合审计,需要准备相应的内部审计的checklist以保证流程中的重点证据都被审查到。

　　当然,完整的培训流程还应该至少包括培训记录/文档的维护、学员免修流程、课酬管理等,以上在实际操作中的差异性不大,操作相对简单,篇幅所限,此处不一一详述。

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