新任主管如何击碎消极文化的枷锁?

　　营销残局:

　　李利剑自从升为省公司副总以来,日子开始难过了。

　　李总原是地区经理,业务做的不错,每次开会总受到老总的表扬,奖金拿的最多。公司在当地花许多钱培育的各种关系,如地政关系、媒体关系、渠道关系包括一些终端大客户都掐在他的手里。管着一方田地,日子过的像个小诸侯,许多决策老总也让他三分。也可能是此原因老总才决心把他上调。

　　调到省总部当副总,李利剑开始心情是矛盾的。他知道公司的情况,这个副总不太好干。老总语重心长给他作了分析:一个地区经理能有什么前途!到省总部后,如果我调到总公司你就可能有机会升为省公司总经理。即使我不调走,你来到省部任副总,对你也上了一个台阶,其他经理挖空心思想上来呢!我看好你,才把这个担子交给你,这对你可是一个重要的机会。

　　好男儿志在四方,李利剑的企图心也是很大的。在老总的鼓舞下,他下决心交出自己耕耘多年的地盘,来到了省总部上任。

　　老总让李利剑分管销售业务,希望他能发挥自己的业务专长,把公司的销售提起来。即来之,则安之。想到此,李利剑满怀豪情,准备大干一场。

　　他本着自己的设想,制定了新的运作思路。经过和老总沟通后,李总发下了新制定的考核指标。当他第一张考核指标下达后,却遭到一流地区几个经理的联名反对。主要理由是说他不了解当地情况,指标不切合实际。

　　指标下达后,下属对考核指标有异议,是在李利剑意料之中的,让他感觉不对劲的是联名反对。大家都不买账,那真是有些棘手。李利剑无奈去找老总商量,老总说,有些问题不能采取强制措施。你应亲自下到各地去了解情况,与各个地区的经理进行充分沟通,取得大家的理解与认同,达成共识。这样,任务考核才能取得理想效果。

　　老总的话虽说的没错,可李利剑知道大家反对的深层原因是,自己制定的指标触及了下面地区经理的一些切身利益和工作自由。还有对自己上调,一些同事内心不服,见到李利剑的严格的业务过程控制指标,心里都不平衡,故意让他难看。

　　虽然老总对自己还算支持,可如果这件事不能摆平,以后的日子肯定不会好过。何况考核指标执行不下去,公司给自己的任务也就完不成。新官上任第一把火没烧起来,李总不由得有些郁闷。

　　对如何管好这些各居一方的区域经理,李利剑还真有些发愁了。有些问题自己原来没认真想过。现在作了副总才惊讶的发现,公司中的许多问题已是积重难返。

　　公司原有许多销售考核制度,就是执行的不彻底,一般是三天热度,过后依旧回到原样。主要原因是老总以销售回款论英雄,只要能完成任务就行。只问结果,不论过程。哪怕是在自己地区串货,也睁只眼闭只眼。许多地区的经理都习惯了。这样想来,自己的考核指标的正确与否,根本不是关键。问题好像出在公司的管理文化上。

　　比如,公司每月例会后,许多经理就开始赌博。虽说是小打小闹,李利剑觉得这种文化氛围,员工的干劲很容易松懈。而且有的家景不富裕的员工也跟着参与,试想,如果输了钱,不可避免就可能会有人打公司货款的主意,徒增销售管理的难度。令人棘手的是老总也喜欢玩几把。对这方面的合理化建议往往不以为然,而且经常是召集人。做地区经理时,作好自己的工作就行,别的不用考虑。甚至从个人角度来说,会后的这些玩耍,也是一种排遣无聊的好办法。可现在李利剑明白,这种公司文化终将会变成影响员工上进的关键。员工不求上进,心态消极即使搞一些促销活动,提升销售额也是沙鸡取卵。这些消极文化才是公司销售不能提升的真正枷锁。

　　这类问题似乎又是他这个副手解决不了的,不从根本上建立一种良性的工作环境,销售额的提升也就无从谈起。

　　这些事情加在一起,让李利剑感到心烦意乱。从刚开始时的意气风发,变的不知所措。此时此景,如果可能李利剑真想退回去,可开弓没有回头剑,不要说退无可退,就是可以退回去,李利剑情何以堪!既然下决心上来了,李利剑内心很希望努力体现自己的能力与价值,可眼前该如何击碎这些沉重的枷锁,创造一种积极向上的工作氛围,一时间,念天地之悠悠,李利剑竞不知从何着手开始自己的工作?

　　破解题目:新任主管如何击碎消极文化的枷锁?

　　对于新任省级副总李利剑,之所以原来感到象个诸侯,日子过的悠哉舒适,而职位一变,视角不同,竟感到困惑迷茫,说到底都是消极的企业文化造成的,是考核制度、管理机制、文化氛围等综合因素长期负面作用的结果造成的。

　　企业文化与企业管理是密不可分的,最终都是为了提高生产效率,这也是很多企业为了提高管理水平,挖掘效益和潜力而导入CI的深层原因。我们现从企业文化的三个层次来分析一下李副总的企业和他所面临的课题,以期找到“新文化”的源头和解决问题的钥匙,从而使企业和个人都能步入良性发展的健康轨道。

　　一.从精神层面来看

　　从文中可以看出,李的企业在文化方面倡导的理念太少,太过于务实,实际操作中很可能“误事”,而下属的分支机构也没有去尽心营造良好的营销氛围,从而导致从省级老总到员工对事业和未来渴求度不高,对个人的职场生涯也缺少规划和目标,把完成任务获得较高的提奖作为最现实的目标,这与外企追求团队精神,强化过程管理,重视个人价值提升的理念是有本质区别的。而作为直接开拓市场的区域经理,由于缺少对个人职业生涯的规划和目标,没有文化‘信仰’和事业的‘驱动力’,导致直接重视自己的销量和提成,使得他们更加重视短期效应,没有市场和自身发展的长远打算,杀鸡取卵,见利忘规,似乎也是顺利成章的,于是暗流和黑洞似乎也不可避免。“联名反对”以及抵触“过程管理”,害怕自己的利益收到侵害也是情理之中的事情了。

　　因此李利剑要想标本兼治的话就得在自己的职责权限内,培养良好的团队气氛,增加业务培训和素质提升,同时丰富员工的业余文化,比如购置一些乒乓球案、台球案,教员工下围棋等等,同时倡导学习型组织,建立每个人的个人职场生涯规划,从精神层面找到归宿和事业的支撑点。笔者也曾经作过大区经理,也面临类似的困惑,但上述措施使后来盛行的“酒文化”和‘赌博文化“渐渐的就没有市场了,比起前任靠严罚的手段来看,我的办法似乎更奏效和容易结受。

　　二.从制度层面来分析

　　销售公司如果没有良好的考核制度,就好比梁山聚会的初始阶段,往往勇猛胆大者胜,从而埋下了很多潜伏的危机。往往偶然的英雄成了坐享其成的懒汉诸侯,不服监控,疏于思考,惯于投机,后来投入的费用是否能产生增量由于缺少过程监控也很少有人真正清楚。与之相反,大多数区域经理成了出师未捷的牺牲品,其管辖的市场也大多成了不断夹生的试验田,企业获得的也就是较多的‘排除法’经验或教训。

　　时间一长,完成不好的市场销量指标也被省级公司在指标压力下挪向了‘英雄’市场,英雄大呼鞭打快牛,积极性下降受挫,杀鸡取卵的做法更加普遍,而差的的市场由于任务的降低而减少了投入,依然难见起色。久而久之形成了执著的恶性循环,对企业的危害可谓大矣。

　　作为新上任的营销省级副总,初始没有从周围的环境入手,也没有强化与各区经理的沟通,攻心瓦解其中的“联合“,扭转小团队的意识,只从销售指标入手显得过于简单和草率,对困难和企业‘文化’估计不足。他应该在取得老总的支持下,与市场部门、财务部门充分联合,共同参与销售的过程管理和监督,颁布一些有利于自己指标过程考核方案实施的法令,创造出整体考核、整体执行、销售先行的市场监督氛围,这样李利剑的方案和措施才能有实施的空间和可操作性。

　　三:从物质层面上分析

　　在这个企业里,多劳多得似乎贯彻的十分的彻底,但一劳永逸似乎也不同程度存在合法性,不然就不会有诸侯的存在。单一的指标理念认可体系,对企业是十分有害的。

　　具体表现为只顾眼前,忽视基础工作,窜货行为合法化,时而出现大量坏帐;老营销大腕慨叹指标的不断攀升,不断抱怨;销量差的经理又很沮丧,滋生去意,这样的营销队伍出现迸盘是很正常的。

　　所以李利剑有必要改革单纯依靠销量论英雄的考核机制,应参与营销的过程管理,以量化为基础,以过程监督考核为辅,将新品铺市,方案论证、、铺市率敬业精神等因素加入到考核制度当中。

　　再有一点我认为对李利剑而言,似乎缺少职业人的魄力和精细。他在做事之前应讲究方法和策略,加强沟通,找到问题和矛盾的核心实质,逐一攻克。出现联合反对是李利剑对企业文化认识不深,办事经验少的原因所致。营销队伍如行军打仗的部队,有令不执,朝令夕改的队伍是没有战斗力的。所以一旦经过了精心论证的方案,就应该有执行下去的决心和魄力,这是每个职业经理人必须具备的素质之一。