你有用人标准吗?

　　企业的核心价值观念,这种看似非常虚无缥渺的观念,怎么跟你的实际行动紧密结合起来?非常重要的一点,就是通过用人。

　　通过核心观念演化成公司的用人标准,坚持用人标准重用符合核心价值观念的人,于是结果就是:不是一家人不进一家门。重用的都是认同核心价值观念的人,强化了公司的核心价值观念,不认同这样的人不会进来,进来呆着难受就走了。

　　所以,企业核心价值观念的贯彻,首先就是用人标准问题。在这个问题上,很多老总没有想清楚。多数公司没有明确的用人标准,用人凭自己的喜好和感觉,需要将内心坚持的价值观念,上升到理性的层面,提炼出明确的用人标准。否则,单纯凭一时的好恶,容易混乱,缺乏一贯性。而且,公司上下用人的问题,也不是老板一个人的事情,副总如何选择部门经理,部门经理如何看待员工,都涉及到用人的问题。如果没有明确的用人标准,就很不容易统一思想,也非常容易在短期利益和长期利益上摇摆不定,混淆视听。比如:

　　D被公司提升为地区经理已经一年多了,业绩一直名列前某。但近期自己的运气似乎特别坏,业绩忽好忽坏。经分析主要是地区内一名销售主力由于政府政策问题,销售额受到巨大影响,已经连续两个月没有完成任务,再有一次将遭到公司解聘。

　　而这名销售人员是非常有潜力且极有工作热情,但面对眼前处境,其本人也非常担心。D与他进行各种改进方式的尝试,均没有达到效果,眼看考核临近,为保证地区的发展,留住人才,经过仔细思考,D决定调整一下自己的销售额到这位销售人员的头上,以便让其度过难关。为此D特意与其进行一次正式的谈话,并明确表示,仅帮这一回下不为例。

　　如果你是老板,这个人员你用吗?

　　再比如:

　　E作为部门领导,遇事无论大小均要向领导请示,只要领导点头,E就会按步就班的执行。否则E就会感觉心里没底,非要等到领导点头为止。E觉得:“所有事情必须请示领导,一则有领导为自己把把关,少犯错误。另外,如果真的出了问题,有领导批示,别人也不能说什么。再者,多请示领导,就是对领导的尊重与负责。” E按照这一心得,加上自己的办事小心谨慎,确实在公司一帆风顺,没有遇到什么大的问题。

　　近期来了新领导,E按照以前的习惯仍然事事请示,本以为可以驾轻就熟,但最终却被降格以用,E感到受到排挤,找到领导伸冤。新领导却对他说:“管理人员要有主见,应当自己解决问题,对你自己做的事负责”。

　　E百思不得其解。难道向领导请示不对吗?自己真的不负责任吗?

　　我们在咨询过程中,某个企业的中高层参加研讨,20几位经理,对以上案例中的答案,差别巨大,即使高层之间也不统一,中层经理的想法更是和最高领导的想法完全相反。可见,企业明确的用人标准是多么重要!

　　经研究,世界上优秀的公司都由自己明确的用人标准。比如:通用公司、安利公司、宝洁公司、摩托罗拉、英特尔、IBM、西门子等等。

　　世界上幸福的家庭大概都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸。因此,我们说,世界上成功的企业大概都是相同的,失败的企业各有各的教训。研究成功企业带给我们经验,研究失败的企业带来我们教训。卓越公司的相通之处,就是都会遵循基本的商业规则和逻辑,都会坚信自己公司的核心价值观念,并且都会提炼出明确的用人标准。

　　将用人标准概括一下,主要就是两个字:德和才。我们真正要重用的人,就是德才兼备的人。所谓“德”,关键就是对公司价值观的认同。

　　但是我们很多企业一谈“德”,就是热爱祖国、热爱人民、尊老爱幼等等。其实,那是一个公民的道德标准,是最基本的。想一想,你的企业会重用一个叛国者吗?会重用一个打骂父母的人吗?连一个公民的道德标准都达不到,怎么适合做优秀的经理人?这不是你企业的“德”的标准,所以,首先得有自己企业的核心价值观念,用这些价值观念确定你用人的“德”的标准。

　　我认为:有没有明确的用人标准,是一个企业是否准备长期发展的重要标志。

　　名言警句

　　We are here to add what we can to life, not to get what we can from it.

　　我们要尽可能为生活增加一些东西,而不是从中索取什么。—William Osler奥斯勒